Dom » Oprema » Kako organizirati mentorstvo u poduzeću. Mentorstvo kao metoda usavršavanja kadrova

Kako organizirati mentorstvo u poduzeću. Mentorstvo kao metoda usavršavanja kadrova

Mentorstvo u poduzeću prepoznato je kao jedna od najboljih metoda u smislu učinkovitosti i djelotvornosti koja se koristi za obuku novih zaposlenika.

Posebnost trenutne situacije u poslovnom svijetu jesu ozbiljne poteškoće u zapošljavanju stručnog kadra. Gotovo je nemoguće pronaći spremnog stručnjaka koji može odmah početi raditi. Mentorstvo, kao metoda obuke kadrova, omogućuje praktično razvijanje kadrova sa specifičnim znanjima i vještinama relevantnim za pojedino poduzeće. Mnoga velika poduzeća prelaze na ovu metodu izgradnje tima. Ova tehnika postaje posebno važna u slučajevima kada su zaposlenici poduzeća mladi ljudi s minimalnim

Što je mentorstvo

Ovisno o veličini organizacije, kao i specifičnostima i složenosti poslovnih aktivnosti (proizvodnja, trgovina, usluge, savjetovanje), voditelj može zaposliti osoblje s malo ili bez iskustva. Tijekom procesa obuke (to je mentor) on pridošlici daje informacije potrebne za rad.

Njegove odgovornosti također uključuju praćenje procesa asimilacije ovog znanja, razvijanje potrebnih vještina i, općenito, želju za radom. Po završetku obuke, mladi stručnjak prolazi certificiranje i može mu se dopustiti obavljanje radnih funkcija.

Posebnost mentorstva je da se cijeli proces odvija direktno na radnom mjestu, dotiče situacije iz stvarnog života i ilustrira cijeli proces rada. To jest, takva obuka sadrži minimum teorije, usredotočujući pozornost učenika na praktičnu stranu aktivnosti.

Interna i eksterna škola u poduzeću

Pojam “mentorstvo” najčešće se koristi u vezi s pojmom “poduzeće koje uči”. Ovo je naziv dat organizacijama i poduzećima koja brzo i učinkovito odgovaraju na nastajuće promjene u svom poslovnom području. Oni stvaraju nove tehnologije, proučavaju i svladavaju vještine i znanja te izuzetno brzo integriraju nova dostignuća u proizvodni (trgovački, savjetodavni ili drugi) proces. Svrha ovih radnji je transformacija temeljnih djelatnosti radi održavanja i povećanja konkurentnosti.

Sastavni dio ovog procesa je stalno usavršavanje kvalifikacija i profesionalizma osoblja. Za učinkovito i kvalitetno osposobljavanje zaposlenika koriste se dva sustava:

Vanjska škola osigurava organizaciju svojevrsnog centra za obuku na području tvrtke ili izvan njenih zidova. Ovdje zaposlenici tvrtke koji uče od nule ili poboljšavaju svoje kvalifikacije mogu pohađati treninge, seminare ili predavanja koja vode vlastiti treneri tvrtke ili pozvani stručnjaci.
Interna škola je personaliziraniji način učenja. Mladi stručnjak na svom radnom mjestu koristi upute, savjete i preporuke iskusnijeg radnika. Prednost interne škole je prijenos individualnih iskustava i zapažanja.

i kakav bi trebao biti

Mentorstvo, kao metoda osposobljavanja osoblja, pretpostavlja prethodnu obuku samog instruktora. Mogu izabrati samo voditelja, specijalista ili voditelja koji je prošao selekcijski proces, upisan u grupu mentora i ispunjava niz uvjeta:

Kada poduzeće treba osposobiti nove zaposlenike, voditelj odabire kandidata i potpisuje nalog za mentorstvo. Sukladno ovom dokumentu, kasnije se provode sve radnje za raspoređivanje polaznika određenom instruktoru, obračunavanje naknade za potonjeg i upis novog zaposlenika u osoblje nakon uspješnog osposobljavanja.

Kako se upisati u grupu mentora

S obzirom na činjenicu da je rad s kadrovima prilično složen proces, a njegovi rezultati imaju značajan utjecaj na produktivnost tvrtke, odabiru i obuci mentora pristupa se s najvećom odgovornošću. Uz sposobnosti i želju zaposlenika koji se prijavljuje za ulogu mentora, odluku o uključivanju u grupu donosi stručnjak za ljudske resurse u dogovoru s neposrednim rukovoditeljem zaposlenika.

To se događa kada šef pregleda prijavu koju je sam zaposlenik podnio u pisanom ili elektroničkom obliku (ovisi o tome kako je korporativni portal organiziran). Osim toga, voditelj može samostalno odabrati i preporučiti određenog zaposlenika, a kandidat mentor ima priliku biti uključen u grupu na temelju rezultata godišnje procjene osoblja.

Dok su u grupi, mentori prolaze tečajeve osposobljavanja s ciljem usustavljivanja i usklađivanja mentorskog procesa. Saznaje im se sadržaj, stil i točan redoslijed izlaganja nastavnog materijala.

Zašto su mentori isključeni iz grupe

Dok među instruktorima zaposlenici moraju obavljati dužnosti koje su im dodijeljene na odgovarajućoj razini, inače će biti izbačeni. Razlozi takve radikalne akcije od strane menadžera mogu biti sljedeći čimbenici:

Zaposlenik ne pokazuje osobni napredak, ne razvija se njegova kompetencija.
Više od 20% novozaposlenih u tvrtki, koje je nadgledao ovaj mentor, nije završilo program prilagodbe.
Stručnjak nije u stanju učinkovito obavljati svoje izravne radne obveze.
Više od 30% pripravnika žalilo se na ovog zaposlenika u roku od godinu dana.

Interes mentora

Mentorstvo, kao način osposobljavanja kadrova, nameće instruktoru i pripravniku određene odgovornosti, ali im se daje i mogućnost ostvarivanja niza prava.

Uz ostvarenje svojih težnji i sposobnosti, specijalistu kojem je student raspoređen isplaćuje se novčana nagrada. No, da bi dobio taj novac, mentor mora kvalitetno obavljati sve svoje funkcije i čekati da se završi proces osposobljavanja osoblja i završi certifikacija. Uobičajena je praksa da se naknada isplaćuje dva mjeseca nakon što je kadrovik procijenio znanje novog zaposlenika i odobrio njegovo zapošljavanje.

Ovakve mjere su potpuno opravdane, jer su ciljevi mentorstva prijenos iskustva i razvoj zaposlenika korisnog za poduzeće. Tvrtku ne zanima gubitak novca zbog nekompetentnosti mentora, nebrige, lijenosti ili nemara učenika.

Važnost pravilnog postavljanja ciljeva

Jedan od najvažnijih zadataka koje visokokvalificirani stručnjak obavlja u ulozi mentora je stvaranje slike o rezultatu u umu i mašti pripravnika.

Realnost njegovog postignuća za učenika ovisi o tome koliko je cilj dostupan i razumljiv. Osim toga, pravi tekst može potaknuti prilagodljivog zaposlenika da preuzme složenije zadatke.

Relevantnost i primjerenost ciljeva može se procijeniti njihovim povezivanjem sa sljedećim kriterijima:

Specifičnost.
Mjerljivost.
Dohvatljivost.
Značaj.
Vezanje za određeni rok.

Specifični ciljevi

Za svakog menadžera ili mentora rad s kadrovima temelji se prije svega na načelu specifičnosti u formuliranju zadataka, odgovornosti i traženih rezultata.

Istovremeno, uz specifičnost, cilj je postavljen s pozitivne pozicije. Na primjer, bilo bi netočno tražiti da se napravi izgled naslovne stranice bez korištenja crvene i crne boje.

Nasuprot tome, zadatak izrade nekoliko opcija izgleda pomoću predloška koji je dobro poznat zaposleniku bit će ispravniji.

Mentorstvo, kao metoda osposobljavanja osoblja, treba se temeljiti na pozitivnim tvrdnjama bez čestice “ne”. Dokazano je da ga podsvijest ne percipira, pa postoji ozbiljan rizik da dobijete upravo onaj rezultat koji ste stvarno željeli izbjeći (raspored u crvenoj i crnoj boji).

Umjesto da govori pripravniku što ne smije raditi, dobar mentor daje pripravniku ispravan i jasan kurs.

Što znači koncept "mjerljivog cilja"?

Karakteristika ispravno postavljenog cilja je mogućnost njegovog kvantitativnog ili kvalitativnog mjerenja. Da bi to učinili, koriste razne parametre i mjere: komade, listove, postotke, rublje, metre.

Primjer netočno formuliranog zadatka je poznati vic, čija je bit u završnoj rečenici vojne zastave: "Kopaj odavde do zore."

Adekvatan cilj bio bi svaki dan obaviti deset hladnih poziva ili pregovarati s tri osobe.

Postižnost cilja: je li doista važna?

Izgradnja povjerenja studenata u vlastite snage i kompetencije jedna je od funkcija mentora. Mentorstvo ne bi trebalo biti način da se iskusni zaposlenici afirmiraju nauštrb novopridošlica.

Zato dobar menadžer, kada polazniku daje zadatak, uspoređuje njegovu složenost sa mogućnostima učenika. Nema mjesta nadi u sreću ili čuda

Posebnost postavljanja adekvatnog cilja je u tome što on treba motivirati polaznika za daljnje aktivnosti, te samim time biti teži nego što je navikao. U isto vrijeme, pretjerana složenost plaši nesigurne učenike.

Najbolji opis ciljeva koji spadaju u “zlatnu sredinu” između složenog i jednostavnog je fraza “teško, ali dostižno”. S vremenom će se razina složenosti ciljeva za polaznika povećati, jer dobiva nova znanja i mora ih znati primijeniti.

Određivanje roka za izvršenje zadatka

Nejasna formulacija pri postavljanju ciljeva jedan je od glavnih čimbenika koji izazivaju neuspjeh zadatka ili njegovo nezadovoljavajuće dovršenje.

Novi rad prije svega mora imati rok, kao i vrijeme predaje ili provjere međurezultata.

Krajnje je neprofesionalno postavljati okvirni rok isporuke, npr. “do kraja mjeseca” ili “sljedeći tjedan”. Puno jasnije i konkretnije zvuči zadatak da se raspored završi do 15. rujna.

Značaj cilja

Novo radno mjesto za pripravnika postaje izazov, a ne opterećujuća obaveza, tek kada mu je zanimljivo. Znajući da treba motivirati učenika, kvalificirani mentor formulirat će cilj na način da on postane važan i samom izvođaču.

Sam mentor nema pristup novčanim poticajima ili kaznama od polaznika. Stoga je umijeće dobrog menadžera čvrsto i dugotrajno zainteresirati učenika za proces rada.

Primjer netočnog postavljanja ciljeva: "Moram te napraviti ovaj raspored." Učenik ne razumije zašto bi trebao raditi ovaj zadatak, on se iznutra opire.

Zahtjev za izradu ovog mock-upa ima radikalno suprotan učinak i, u slučaju dobrog rezultata, cijeli tim će upoznati zasluge pripravnika.

Povratna informacija kao mentorski alat

Tijekom trenažnog procesa uloga instruktora nije samo mehanički prenijeti potrebne informacije polazniku, već i kontrolirati njihovu ispravnu i potpunu asimilaciju.

Koristeći povratne informacije, menadžer može analizirati razinu percepcije učenika, njegove pogreške, nedostatke i zablude. Korekcija obavljanja radne funkcije provodi se razgovorom i delikatnim usmjeravanjem u pravom smjeru, odnosno konstruktivnom kritikom.

Svaki komentar treba biti strukturiran na sljedeći način:

Mentor opisuje situaciju o kojoj se raspravlja (zadatak, projekt, ponašanje u timu, poštivanje korporativne etike).
Zatim izražava svoj stav prema njemu i njegovim posljedicama.
Voditelj izražava svoje želje u vezi s budućim rezultatima studentovih postupaka u istim (sličnim) okolnostima. Također može predložiti jednostavnije ponašanje za postizanje maksimalne učinkovitosti tijeka rada.

U svakom slučaju, ponašanje mentora prema prilagodbi zaposlenika treba se temeljiti na taktu, strpljenju i diplomaciji.

Danas je mentorstvo jedna od uobičajenih i važnih komponenti sustava obuke u mnogim tvrtkama. U svakoj tvrtki mentorstvo je prisutno, formalno ili neformalno.

Pod mentorstvom se najčešće podrazumijeva profesionalna komunikacija u kojoj iskusniji zaposlenik (mentor) pomaže manje iskusnom zaposleniku (mentiraniku) u stjecanju specifičnih znanja, vještina i sposobnosti za uspješan rad i povećanje njihove kompetencije.

Ovo je učinkovita suvremena metoda prilagodbe i osposobljavanja zaposlenika prilikom zapošljavanja, premještaja na novo radno mjesto i osposobljavanja kadrovske rezerve.

Uvođenje mentorskog sustava omogućuje vam da:

Smanjite fluktuaciju osoblja dosljednom prilagodbom zaposlenika.
Smanjuje razinu stresa pri zapošljavanju, osigurava ubrzano upoznavanje tima.

Ubrzati svladavanje radnih obaveza.
Omogućuje vam da u najkraćem mogućem vremenu prenesete sva potrebna znanja, vještine i sposobnosti za brzo postizanje rezultata od novog zaposlenika.

Razvijajte zaposlenike.
Sustav mentorstva pomaže u pripremi baze talenata za ključne pozicije.

Povećajte lojalnost osoblja.
Kada je mentor vjeran svojoj tvrtki, on primjerom prenosi korporativne vrijednosti.

Održavati znanje i stručnjake unutar tvrtke.
Znanje se može prikupljati, standardizirati i prenositi u različitim oblicima: elektronički tečajevi, nastavna pomagala, referentni materijali, ali vještine i sposobnosti gotovo je nemoguće prenijeti bez mentora. Interni stručnjaci posjeduju dragocjeno znanje temeljeno na iskustvu i situacijama iz stvarnog života.

Nadopuniti pričuvu osoblja.
Mentori su stručnjaci u svom strukovnom području i moraju biti uključeni u kadrovsku rezervu budućih menadžera.

Smanjite razinu grešaka i poremećaja u radu tvrtke.

Implementirati principe samoučeće organizacije.

Poboljšati imidž tvrtke.

No, da bi mentorstvo urodilo plodom, ono doista mora biti sustavno, inače neće biti rezultata.

Ogroman je broj primjera gdje su tvrtke potrošile puno resursa na razvoj mentorskih odredbi, mentorskih programa, motivacije i nagrađivanja, izvještavanja i kontrole itd., ali nakon 6-12 mjeseci mentorski program je zamro.

Problemi uvođenja mentorstva u poduzeće.

Naše akumulirano iskustvo omogućuje nam da govorimo o sljedećim problemima uvođenja mentorstva u tvrtku:

Problem jedan. Mentorstvo je nametnuto odozgo.
Zaposlenici ne razumiju ciljeve i rezultate mentorstva te sustav tretiraju kao ideju nametnutu od strane menadžera poduzeća. Najčešće menadžeri prisiljavaju svoje podređene da budu mentori. To izaziva otpor, zaposlenici nisu uključeni u proces i sabotiraju ga.

Problem dva. Mentori formalno pristupaju zadatku. Mentori nisu uključeni u obuku pridošlica, daju im minimalne informacije i ne posvećuju im dovoljno vremena. Ignoriraju povratne informacije. Učinak postaje demoralizirajući za početnike.

Problem tri. Mentori ne žele poučavati novajlije. Mentori ne shvaćaju vrijednost svog rada, nema motivacije, ne žele nikoga obučavati i ne preuzimaju odgovornost za razvoj pridošlice.

Problem četvrti. Mentori nemaju nastavne vještine.
Mentori nisu upoznati s metodama i alatima poučavanja odraslih. Mentori nisu motivirani za osobni i profesionalni razvoj.

Problem pet. Mentori odgađaju prijavu ili sabotiraju kontrolu nad provedbom programa.

Molimo obratite pozornost na ove probleme. Ako barem jedan od njih postoji, rezultati mentorstva bit će formalni. Novi zaposlenici i mentori bit će demotivirani, radni procesi manje učinkoviti, a znanje se neće prenositi u planiranom obimu i kvaliteti.

Glavni zadatak je osposobiti mentore. Treninzi

Svi problemi svode se na jedno – slaba karika u sustavu mentorstva je mentor.

I nažalost, kadrovici se najčešće fokusiraju na lokalne propise o mentorstvu, a ne na osobu mentora. Što u konačnici dovodi do neučinkovitosti mentorskog programa.

Novi zaposlenici i mentori neće komunicirati, biti će formalni, znanje i iskustvo neće se prenositi na polaznike u potrebnoj mjeri.

Što trebam učiniti da mentorski program trajno funkcionira?

Ispunjavanje 3 točke podržat će razvoj mentorstva:

1. Provoditi redovitu edukaciju mentora kroz intenzivnu obuku.
Najučinkovitija metoda za razvoj mentora je mentorski trening. Uz pomoć treninga učinkovitije se prenose znanja, vještine i mentorske vještine. Ali jednokratni trening neće donijeti očekivani rezultat, to bi trebao biti redoviti program treninga.

2. Potpora mentora nakon obuke.
Potpora nakon obuke potrebna je tijekom cijelog programa. Upravo to povećava učinkovitost treninga i potiče stjecanje znanja, razvoj vještina i podržava motivaciju.
Obrazloženje je jednostavno i očito: prema iskustvu, nakon 3-6 mjeseci nove vještine se više ne koriste, motivacija opada, a znanje se zaboravlja. A motivacija za mentorstvom nestaje nakon 2-3 mjeseca.

3. Motivacijski program.
Program motivacije mentora trebao bi sadržavati materijalne i nematerijalne alate te se stalno osuvremenjivati.

Tek tada će sustav mentorstva funkcionirati.

Primjer učinkovite obuke mentora:

Opis treninga “Učinkovito mentorstvo”
Publika za obuku
Svi zaposlenici tvrtke koji trebaju razvijati vještine svojih kolega

Svrha obuke:
1. Formirati među sudionicima jedinstveni koncept mentorstva, ciljeva i zadataka te njegovih prednosti.

2. Obučite interno osoblje za obuku osnovnim vještinama i tehnikama potrebnim za učinkovito osposobljavanje odraslih.

3. Obuku u odjelima dovesti u jedinstveni sustav, standardizirati i učiniti trajnom.

4. Naučiti identificirati područja razvoja zaposlenika u skladu sa zahtjevima kvalitete proizvoda, postaviti im motivirajuće ciljeve, pravilno dodjeljivati zadatke i provoditi proces osposobljavanja.

5. Omogućiti osnove psiholoških znanja i komunikacijskih vještina potrebnih u radu sa zaposlenicima

6. Povećati motivaciju mentora za obavljanje poslova na prilagodbi i osposobljavanju zaposlenika, povećati značaj funkcije mentora.

Ideja za trening:

Ideja da se vještine zaposlenika tvrtke moraju stalno razvijati opće je pravilo i ne treba je opravdavati. Doista, svijet se ubrzano mijenja, konkurencija je sve veća, a “pravila igre” sve su oštrija. "Odmaranje na lovorikama" neće uspjeti. Kako kažu, da biste ostali na jednom mjestu, morate vrlo brzo trčati naprijed.

Jedan od najučinkovitijih (minimalni troškovi, maksimalni rezultati) načina razvoja vještina zaposlenika je mentorstvo iskusnih, uspješnih zaposlenika. Ali kako pravilno mentorirati? Uostalom, nije dovoljna sposobnost da svoj posao obavljate ispravno. Vještina se ne prenosi automatski s jednog zaposlenika na drugog.

Kako mentorstvo ne bi postalo gubitak vremena i ne bi se pretvorilo u višesatne sesije davanja povratnih informacija, potrebno je strogo slijediti mentorske tehnologije koje vam omogućuju da promijenite vješto ponašanje zaposlenika u pravom smjeru „ovdje i sada“. uz garanciju rezultata. Ova obuka je osmišljena da riješi ovaj problem.

Veličina grupe 6 – 14 osoba
Trajanje obuke: 2 dana obuke po 8 sati.

Rezultati treninga “Učinkovito mentorstvo”
ZNANJE: Nakon obuke polaznici bi trebali znati:
Načela učenja odraslih prema M. Knowlesu: vodeća uloga učenika (odrasla osoba uči SAMA, mentor samo pomaže), oslanjanje na iskustvo učenika (odrasla osoba brani svoje iskustvo i vrlo je kritična prema novome), primjena novih znanja i vještina u praksi što je prije moguće.
Ciklus učenja odraslih D. Kolb: 1. Konkretno iskustvo, 2. Mentalna promatranja, 3. Apstraktna konceptualizacija, 4. Aktivno eksperimentiranje.
Mentorski ciklus izgrađen na razumijevanju specifičnosti učenja odraslih: 1. Promatranje, 2. Rasprava, 3. Demonstracija, 4. Osposobljavanje.
Ideja o cjelovitosti Mentorskog ciklusa i izostanku rezultata ako se barem jedan korak „promaši“.
Svrha faze 1. Promatranje: zabilježiti automatsko, a ne "poželjno" ponašanje.
Pravila promatranja: smanjiti utjecaj faktora promatrača i bilježiti činjenice.
Cilj faze 2. Rasprava: Učenik je shvatio što radi ispravno, shvatio je svoja odstupanja od standarda, shvatio koliko je važno ispravno pridržavati se standarda za postizanje rezultata (motivacija).
Faze formiranja vještine: analiza, uvježbavanje automatizma trenutaka “poniranja”, sinteza, uvježbavanje automatizma cjelokupne vještine.
Algoritam za brzu analizu rada “ovdje i sada” SPRINT: Standardno – Ponašanje – Razviti dalje – Eliminirati – Start – Treniraj.
Za i protiv kada se razgovara o poslu: podrška, ispravak, ravnoteža.
Preporuke za isticanje pozitivnih strana: prioriteti i napredak.
Pravila za rad "u najbližoj razvojnoj zoni".
Preporuke za isticanje nedostataka. Princip "anti-skakavca".
Ciklus vježbanja: Demonstracija – Obuka – Rasprava, ponavljanje ciklusa dok učenik ne pokaže ispravno i dosljedno.
Algoritam za fazu 2. Rasprava: 1. Navedite do 3 plusa (podrška) i do 3 minusa, 2. Navedite 1. minus, 3. Motivirajte, 4. Recite mi što da radim, 5. Radni ciklus - Navedite sljedeći jedan minus…
Pravila za motivaciju učenika u radu s nedostacima: što gubiš, što dobivaš. Materijalna i nematerijalna motivacija.
Jasnoća rasprave: činjenice, a ne mišljenja, specifično, provjerite razumijevanje.
Svrha faze 3. Demonstracija: učenik je vidio kako se to radi ispravno i uvjerio se da tehnologija radi i pomaže u postizanju rezultata.
Metode demonstracije: opis traženog modela ponašanja, osobni primjer, primjer 3 osobe.
Cilj faze 4. Trening: ponovljeno ponavljanje za razvoj stabilne vještine.
Osobitosti promatranja tijekom treninga: samo promatrajte radnju koja se vježba, podržavajte, ne ometajte se, pustite da završi.
Značajke razvoja holističke vještine. "Slagalica" (Razviti + Pokrenuti - Ukloniti + Povezivanje elemenata) trebala bi se "složiti".
Mentor mentora. Radite u formatu "matrjoške".

Rezultati treninga “Učinkovito mentorstvo” VJEŠTINE: Nakon obuke polaznici će moći:

Omogućite mentorstvo prolazeći kroz sve korake Mentorskog ciklusa, bez zaustavljanja ili preskakanja.
Ispravno je, bez stvaranja “željenog ponašanja”, promatrati i bilježiti činjenice potrebne za učinkovito mentorstvo.
Analizirajte rad učenika koristeći SPRINT algoritam.
Održavajte pravu ravnotežu prednosti i mana.
Dajte prednost pozitivnim stranama i podržite napredak.
Istaknite nedostatke redom u standardu.
Vježbajte vještine pomoću ciklusa vježbanja.
Motivirajte učenike.
Provedite učinkovite demonstracije ponašanja.
Vježbajte vještine učenika dok ne postanu automatske.
Emitirajte mentorsku tehnologiju, pružite mentorstvo o mentorskim vještinama VRIJEDNOSTI: nakon treninga sudionici će se truditi češće i aktivnije.
Razvijte vještine svojih zaposlenika “ovdje i sada”.
Budite mentor, a ne "teoretičar" koji daje povratne informacije.

Program obuke “Učinkovito mentorstvo”

Blok 1. Uvod
Mini predavanje “Pojam mentorstva. Svrha obuke. Raspored. Pravila. Upoznavanje i prikupljanje očekivanja sudionika"
Timska vježba „Napravi posao od nule“ i rasprava o njoj
Demonstracijski video “Mentor”
Igra uloga - “akvarij” “Provedi mentorstvo” sa video snimanjem i raspravom “za petama”

Blok 2. Načela učenja odraslih. Mentorski ciklus
Mini-predavanje “Načela učenja odraslih (M. Knowles, D. Kolb”). Mentorski ciklus
Gledanje i rasprava o videu igre uloga “Mentor”: kako možete poboljšati svoj rad?
Igra uloga - "akvarij" (za posao) s pripremom delegata u 2 tima. Proces promatranja se snima video zapisom.
Igra uloga - “akvarij” “Mentorstvo”: postanite mentor svojim kolegama, uz raspravu “za petama”: kako se prati ciklus?

Blok 3. Faza 1. Promatranje
Mini-predavanje “Promatranje: svrha i pravila”
Pregledavanje i rasprava o video zapisima procesa promatranja: jeste li ostvarili cilj, pridržavali se pravila, kako možete poboljšati svoj rad?
Igra uloga "Ja držim standarde." Vježbanje pravila promatranja: ne miješaj se, bilježi činjenice

Blok 4. Faza 2. Rasprava
Demonstracijski video "Raspravljajte!"
Mini-predavanje “Rasprava: svrha i pravila. Faze formiranja vještina"
Igra uloga - “akvarij” “Razgovarajte o njegovoj vještini sa zaposlenikom” uz video snimanje i raspravu “za petama” Mini predavanje “SPRINT model”
Gledanje i rasprava o video igrici “Razgovarajte o njegovoj vještini sa zaposlenikom”: kako možete poboljšati svoj rad?
Igre uloga u parovima „SPRINT“ i igra para volontera u formatu „akvarij“ uz video snimanje.
Mini-predavanje “Za i protiv. "Zona proksimalnog razvoja"
Gledanje i rasprava o videu igre “SPRINT”: kako možete poboljšati svoj rad?
Mini-predavanje “Ciklus vježbanja i algoritam rasprave”
Flipchart zbirka “Tipični nedostaci u vještinama naših zaposlenika”
Timska vježba „Pripremite skeč za raspravu o tipičnim nedostacima” sa video snimanjem i raspravom „za petama”
Mini predavanje “Razumljivost rasprave”
Pogledajte video snimku skečeva “Rasprava o tipičnim nedostacima s “ulaskom” u razvojni ciklus”: kako poboljšati rad?
Igra uloga u troje s izmjenom uloga “Susjedov mentor”

blok 5.
Igra "33 s pljeskom i skokom": rad s kršenjem standarda

Blok 6. Motivacija u mentorstvu
Demonstracijski video “Motivacija učenika”
Mini predavanje “Motivacija u mentorstvu”
Gledanje videa skečeva “Rasprava o tipičnim nedostacima”: kako možete poboljšati svoj rad?
Timska vježba “Motivacija: materijalna i nematerijalna” i rasprava o rezultatima u velikoj grupi
Timska vježba “Mentorski ciklus”
Mini predavanje “Motivacija mentora”
Individualna vježba “Moja motivacija” i rasprava o njoj u velikoj grupi

Blok 7. Faza 3. Demonstracija
Mini-predavanje “Svrha i metode faze “Demonstracije””
Demonstracijski videozapisi "Neučinkovita demonstracija"
Mini-predavanje “Demonstracija i autoritet lidera”
Gledanje i rasprava o videu “Ciklus mentorstva”: koliko je učinkovita bila demonstracija?
Igra uloga temeljena na video fragmentu (nekoliko volontera) „Mentori zaposlenika. Usredotočite se na demonstraciju" s raspravom "za petama"

Blok 8. Faza 4. Trening
Demonstracijski video "Pusti me da vježbam!"
Igra uloga (nekoliko volontera) “Mentori mentora” s raspravom “za petama”
Mini-predavanje “Višestruka praksa. Značajke promatranja tijekom treninga. Sinteza elemenata"
Demonstracijski video "Podržavajuće promatranje"
Pogledajte i razgovarajte o videu “Ciklus mentorstva”: kako je obuka podržana?

Blok 9. Mentor mentora i završno usavršavanje
Mini predavanje “Mentor mentora. Radite u formatu "Matrjoška".
Igranje uloga s pripremom delegata u timovima “Postani mentor mentora” i rasprava “za petama”
Završni razvoj tehnika treninga. Timski skečevi “Video za obuku o mentorstvu”

Rezimirajući trening

Naručite besplatno savjetovanje o organizaciji i provođenju mentorskih edukacija

Mentorstvo je vrsta pripreme za posao koja osigurava da se zaposlenik zapošljava uz podršku iskusnog mentora, što olakšava proučavanje rada u praksi i to u širokom rasponu.

Mentorstvo je oblik obuke zaposlenika na radnom mjestu. Posebnu popularnost stekao je u socijalizmu. U svakom je poduzeću odabran mentor čiji su zadaci uključivali osposobljavanje diplomanata sveučilišta, škola i fakulteta koji su dolazili u poduzeće raditi u odabranoj struci.

Pad mentorstva počeo je 90-ih godina zbog nedostatka odgovarajućeg financiranja i naglog smanjenja novih zaposlenika. Danas mentorstvo kao metoda prilagodbe novih zaposlenika ponovno uzima maha. Štoviše, mnoga poduzeća stvaraju čitave mentorske institute čija je svrha obučavati pridošlice.

Za mentorstvo je karakteristično da je mentor dužan obavljati potrebne poslove osposobljavanja pridošlica, a da pritom nije oslobođen svog glavnog posla. U velikim tvrtkama razvijeni su propisi o mentorstvu koji jasno navode zadaće, odgovornosti, kompetencije mentora, a također ukazuju na visinu naknade za kvalitetno osposobljavanje novih zaposlenika. Budući da je mentorstvo prvenstveno usmjereno na uspješnu prilagodbu i ulazak novopridošlica u radni proces, motivacija mentora trebala bi biti ovisna o uspješnosti pridošlica.

Jednom mentoru dodjeljuje se jedan ili više novih djelatnika s kojima se svakodnevno radi i svakome se traži individualan pristup. Izrađuje se individualni mentorski plan koji predviđa sve glavne točke prilagodbe kao što su:

- upoznavanje cijelog tima;
- obilazak ureda;
- upoznavanje s radnim mjestom: upoznavanje s opisom poslova, glavnim odgovornostima zaposlenika;
- pomoć u organizaciji procesa rada;
- upoznavanje s dnevnom rutinom, pravilima tvrtke, korporativnom kulturom;
- opskrbljivanje zaposlenika svim potrebnim za rad;
- savjetovanje o rješavanju kontroverznih pitanja.

Mentor je dužan ne samo pomoći pridošlici u rješavanju profesionalnih pitanja, već i obavljati funkcije odgajatelja, razvijajući u svojim štićenicima osobne i profesionalne kvalitete potrebne za tvrtku.

Mentorstvo se može koristiti ne samo za uvođenje novih zaposlenika, već i kada jedan zaposlenik pređe na drugo radno mjesto. Ova metoda obuke koristi se za obuku potpuno različitih kategorija radnika: od radnog osoblja do rukovodećih pozicija.

Na samom početku treninga, mentor bi trebao imati ideju o tome koje vještine bi njegov mentor trebao imati do kraja treninga. Mentorstvo mora biti transparentno: novopridošlica mora jasno razumjeti ciljeve koji su mu postavljeni i uvijek mora imati priliku dobiti povratnu informaciju o pitanjima koja ga zanimaju.

Trajanje mentorstva ovisi o složenosti pozicije novopridošlice i traje od nekoliko mjeseci do godinu dana. U tom razdoblju mentor pomno prati rad mentijata, hvali ga za uspjehe, pomaže mu u ispravljanju pogrešaka i stvara standarde potrebne u datoj organizaciji.

Uspješnost prilagodbe novopridošlica metodom mentorstva prvenstveno ovisi o osobnosti mentora, njegovim kompetencijama, znanju, iskustvu, vještinama, usmjerenosti na rezultate, sposobnosti podrške i motiviranja svog mentora. Što bolje mentor obavlja svoj posao u prvim mjesecima prilagodbe zaposlenika, to će biti bolji učinak zaposlenika u budućnosti i učinak organizacije u cjelini.

Mentor je dužan pomoći novoprimljenima da razumiju njihove radne obveze, standarde rada te im prenijeti kriterije po kojima će se ocjenjivati posao koji obavljaju.

Nažalost, u mnogim organizacijama sustav mentorstva, ako se i prakticira, nije dovoljno razvijen, a sam proces mentorstva je ili nominalan ili prepušten slučaju i nije kontroliran od strane menadžmenta.

Mentorstvo se od strane mentija može smatrati mogućnošću osobnog promatranja rada i odgovornosti u praksi.

Sustav mentorstva ima niz prednosti.

1. Mlađe osoblje dobiva dodatnu podršku, odnosno priliku da uputi pitanja i zahtjeve svom mentoru bez ometanja nadređenih.
2. Menadžment tvrtke oslobađa se potrebe dodatnog praćenja novih zaposlenika. Dovoljno mu je tražiti redovita izvješća mentora.
3. Mentorstvom se kod samih mentora razvija niz profesionalnih i osobnih kvaliteta koje će im koristiti u budućnosti u radu i životu.
4. Mentorstvo vam omogućuje da identificirate najistaknutije i najkompetentnije zaposlenike koji će u budućnosti, uz odgovarajuće poticanje i napredovanje, moći donijeti opipljivu korist cijeloj tvrtki.
5. Mentorstvo vodi računa o karakteristikama svakog zaposlenika tijekom školovanja, jer podrazumijeva individualni pristup. To jamči bolje učenje za početnike.
6. Mentor može utjecati na formiranje ne samo profesionalnih, već i osobnih kvaliteta zaposlenika poželjnih za organizaciju, budući da djeluje i kao njegov učitelj.
7. Mentorstvo daje povratne informacije kako bi se uklonili nesporazumi od strane pridošlica i osigurala temeljitija izvedba.

Međutim, mentorstvo kao metoda prilagodbe novih zaposlenika ima i niz nedostataka:

1. Veliki troškovi vremena i resursa. Obuka novih zaposlenika može mentoru oduzeti puno vremena i energije te može biti štetna za mentorove primarne odgovornosti.
2. Ograničenje odgovarajuće pozornosti na pridošlice od strane mentora. Zbog zauzetosti, mentor možda neće imati vremena doći do svih svojih štićenika i učinkovito ispuniti svoje dužnosti.
3. Nedostatak objektivnosti. Ponekad mentor na pridošlice može prenijeti svoja osobna očekivanja i stereotipe koji nemaju nikakve veze sa standardima rada u tvrtki. Početnik će ih shvatiti kao istinu, unaprijed formirajući pogrešan obrazac ponašanja.
4. Neusklađenost likova. Ponekad se mentor i pridošlica možda ne podudaraju po temperamentu, pogledima na život i proces rada. A ako mentor ne apstrahira subjektivni stav, proces prilagodbe možda neće uspjeti.
5. Izvođenje rada od strane mentora za izložbu. Takvi trenuci nastaju kada mentor nije dovoljno motiviran u tom procesu. Kako bi se izbjegle takve pogreške, uprava poduzeća trebala bi unaprijed raspraviti sustav nagrađivanja s mentorom i prilagoditi ga njemu u slučaju njegovog neslaganja. Mentori se ne bi trebali osjećati kao da rade dodatni posao. Umjesto toga, mentori i menadžment trebaju propovijedati jedan cilj: osposobiti i pripremiti nove stručnjake za dobrobit organizacije.
6. Formalni pristup mentorstvu od strane menadžmenta. U nedostatku jasnog razumijevanja potrebe za ovim procesom, mentorstvo gubi smisao i postaje formalno.
7. Nedostatak jasne strukture mentorskog sustava. Sustav mentorstva trebao bi biti transparentan ne samo za početnike, već i za same mentore. Sve uvjete moraju znati unaprijed. U tu svrhu izrađuju se pravilnici o mentorstvu i izrađuju dokumenti koji uređuju ovaj proces. Neke organizacije imaju opise poslova koji detaljno objašnjavaju radne odgovornosti svakog mentora.

U nedostatku jasne strukture mentorskog sustava, postoji rizik od neostvarivanja postavljenih zadataka.

Do danas je većina ruskih tvrtki primijetila potrebu za uvođenjem sustava mentorstva u svojim organizacijama. Ova odluka je zbog činjenice da bez dodatne, kvalitetne obuke za nove zaposlenike koji su došli u tvrtku. Tijekom mentorskog procesa mogu se koristiti iskustva organizacija iz vremena socijalističkog gospodarstva i uvoditi nove tehnologije.

Za razvoj sustava mentorstva u tvrtki potrebno je poduzeti sljedeće radnje:

- mijenjanje opisa poslova mentora;
- razvoj sustava motivacije za mentorstvo;
- izbor mentora koji ispunjava sve potrebne kompetencije;
- povećanje statusa mentora u organizaciji, i kao rezultat toga, razvijanje sustava mentorstva na odgovarajućoj razini;
- organiziranje natjecanja “Najmentor godine” za dodatno motiviranje mentora;
- izrada jasnog plana prilagodbe novih zaposlenika sa svim pokazateljima.

Mentorstvo je izvrsna opcija za uvođenje novih zaposlenika. Uz jasnu i pravilnu strukturu procesa mentoriranja, organizacija će dobiti kompetentne zaposlenike obučene u skladu sa svim standardima rada i usmjerene na željeni rezultat.

Pod razvojem podrazumijevamo sve procese koji doprinose punom razvoju potencijala zaposlenika. Glavni elementi sustava razvoja osoblja su stjecanje iskustva, obuka i mentorstvo. Institucija mentorstva nije nova: ideja je postala raširena u našoj zemlji još u sovjetsko doba; vrlo je popularan i u zapadnim zemljama. Danas za mnoge organizacije mentorstvo postaje sastavni dio korporativne kulture.

Mentorstvo je dugoročna investicija
razvoj organizacije, u njenom “zdravlju”.
David Meister

Općenito, mentorstvo se može definirati kao način prijenosa znanja i vještina s iskusnije osobe na manje iskusnu. U širem, modernom smislu, mentor je kvalificirani stručnjak s dovoljno iskustva u poduzeću koji:

pomaže novim zaposlenicima u prilagodbi organizaciji;
promiče njihov profesionalni razvoj i rast u karijeri;
sudjeluje u ocjenjivanju rezultata njihovog djelovanja.

Mentor, s jedne strane, zastupa interese zaposlenika u odnosima s tvrtkom, as druge je njezin predstavnik za zaposlenika.

Potreba za implementacijom sustava mentorstva posebno je očita za organizacije koje brzo rastu. No, unatoč činjenici da je institut mentorstva gotovo besplatan resurs, ne koriste ga sve tvrtke tako aktivno kao treninge, stažiranje itd. Često se ovaj koncept povezuje prvenstveno s procesom prilagodbe zaposlenika tvrtki u prva tri do šest mjeseci rada. U svrhu daljnjeg razvoja zaposlenika i otključavanja njihovog potencijala, ovaj alat se ne koristi tako široko. Ali za tvrtke koje pružaju profesionalne usluge ova komponenta mentorstva je ključna. Stručnjaci su usmjereni na razvoj karijere, a mentori su ti koji im mogu pomoći u kontinuiranom profesionalnom razvoju.

Kome treba

Tko je više zainteresiran za implementaciju i razvoj mentorskog sustava? Iskustvo pokazuje da svi sudionici u ovom procesu imaju koristi od:

Mentor razvija menadžerske vještine, podiže svoj status u poduzeću, stječe ugled profesionalca i povjerenje kolega, sudjeluje u formiranju stručnog tima (ovo je vrlo važno, budući da učinkovitost cijelog tima ovisi o uspješnosti svaki njegov član).
Zaposlenik dobiva pravovremenu pomoć u fazi integracije u poduzeće, podršku u profesionalnom razvoju i razvoju karijere.
Društvo stabilizira veličinu tima (smanjuje fluktuaciju osoblja), formira tim visokokvalificiranih, lojalnih zaposlenika.
HR služba dobiva moćan resurs podrške: u tvrtkama s razvijenim sustavom mentorstva mentori su uključeni u gotovo sve glavne HR procese.

Prilikom implementacije sustava mentorstva prirodno se nameću pitanja: „Potreban li je mentor svim kategorijama zaposlenika? Kada je njegova pomoć posebno važna? Praksa pokazuje da je mentor prije svega potreban u sljedećim slučajevima:

1) pridošlice koje su se pridružile dobro koordiniranom timu - ne trebaju samo pristup informacijama i učenje novih vještina, već i jednostavno ljudsku pomoć i podršku;
2) zaposlenici koji imaju veliki potencijal za profesionalni razvoj - u budućnosti će moći voditi tim do novih postignuća;
3) zaposlenici s niskom učinkovitošću rada - o tome ovisi ukupna izvedba cijelog tima.

U organizacijama u kojima je karijerna orijentacija srž korporativne filozofije, svaki član tima treba mentora! Primjerice, u našoj tvrtki svaki zaposlenik ima mentora – od prvog dana rada, bez obzira na razinu posla. To nam pomaže da nikada ne zastanemo u svom profesionalnom razvoju.

Tko može postati mentor

Mentor bi trebao zauzeti poziciju barem jednu ili dvije razine više od svog mentijata: takav „jaz“ osigurava učinkovitu interakciju i učinkovit prijenos znanja. (Nije uvijek moguće slijediti ovo pravilo – ali tome moramo težiti.) Počevši od određene razine posla, mentorstvo može (i treba) biti jedan od zahtjeva koji određuje daljnji razvoj karijere samog mentora.

Preporučljivo je da ulogu mentora obavlja "vanjski" zaposlenik: praksa to pokazuje direktno menadžer je više zainteresiran dosadašnji rezultati rada podređeni, ne izglede za njegov razvoj ili karijeru, i više je subjektivnosti u odnosima. (Međutim, ako je odnos između menadžera i podređenog izgrađen na povjerenju i partnerstvu, tada je i ova opcija moguća.)

Dobar mentor trebao bi imati niz pozitivnih osobina, a posebno:

imati visoku razinu lojalnosti tvrtki, biti nositelj ključnih vrijednosti korporativne kulture;
imati sustavno razumijevanje rada svog odjela i tvrtke u cjelini;
imaju značajno iskustvo u području svoje profesionalne djelatnosti;
imati želju biti mentor, inače će mentorstvo biti shvaćeno kao dodatni teret, a to će se prije ili kasnije odraziti na kvalitetu; važno je da mentor ima iskrenu želju pomoći štićeniku, a ne samo povremeno ocjenjivati rezultate njegova rada;
budite spremni uložiti svoje vrijeme u razvoj druge osobe (ovo je jedno od najbolnijih pitanja: nemoguće je postati dobar mentor ako želja za pomoći nije apsolutna vrijednost za osobu);
biti sposoban za konstruktivnu kritiku: ključna riječ ovdje je "konstruktivan". (Kada mentor ocjenjuje postupke zaposlenika, to ne bi smjelo nalikovati kritičkoj analizi – ocjena prije svega treba sadržavati konkretne prijedloge za poboljšanje rada);
Preuzmite inicijativu i redovito pružajte povratne informacije. Dobar mentor uvijek je upoznat s problemima zaposlenika. Ako menti ima problema u poslu ili odnosima, on ne čeka kraj godine (kada je na sastanku za sumiranje rezultata moguće popraviti ono što nije učinjeno), već odmah poduzima mjere za ispravljanje zaposlenikovih akcije na vrijeme.

Opis portreta idealnog mentora može navesti na pomisao da svi zaposlenici ne zadovoljavaju tako visoke kriterije, čak i ako ih formalno njihova pozicija može kvalificirati za ulogu mentora. Posljedično, postavljaju se pitanja: “Može li svatko biti mentor?” i "Gdje mogu pronaći dostojne kandidate?" Točnije: što treba učiniti da se od zaposlenika razviju dobri mentori? Na ova pitanja najvjerojatnije nema univerzalnih odgovora: kriteriji za odabir mentora, kao i načini njihova razvoja ovise o karakteristikama korporativne kulture pojedine tvrtke, stilu upravljanja, shvaćanju menadžmenta važnosti sustav mentorstva i mnogi drugi čimbenici.

Sustav mentorstva

Najvažnija pitanja za tvrtku su 1) kvaliteta mentorstva i 2) savjestan odnos mentora prema svojim odgovornostima. Zato govorimo o sustav mentorstva- skup mjera koje tvrtka mora poduzeti kako bi osigurala kvalitetnu obuku mentora iu određenoj mjeri jamčila učinkovitost njihova rada.

Različite tvrtke razvile su različite pristupe dodjeli i obuci mentora. U organizacijama s dugom tradicijom i razvijenom korporativnom kulturom svi zaposlenici, počevši od određene razine posla, mogu biti mentori. Neki čak smatraju da je sama prisutnost tradicije i kulture dovoljan uvjet da se ne provodi formalna izobrazba za mentore. U onim tvrtkama koje prvi put uvode mentorski sustav, mentori u početku mogu biti 1) volonteri i/ili 2) zaposlenici koji najbolje zadovoljavaju gore navedene kriterije.

U svakom slučaju, mentorstvo nije toliko prirodan dar koliko vještina koja se može savladati. To znači da mentori moraju biti obučeni:

na relevantnim treninzima (internim ili eksternim);
na seminarima razmjene iskustava;
tijekom susreta između mentora i vlastitih mentora.

Naravno, proces mentorstva treba organizirati na takav način da aktivnosti zaposlenika kao mentora ne utječu na njegov glavni posao (inače će se smanjiti učinkovitost njegovog rada). U tom smislu, važno pitanje je: koji će broj zaposlenika dodijeljenih mentoru biti optimalan? Praksa pokazuje da "idealno" broj odjela ne bi trebao biti veći od pet ili šest.

Jednako je važno dinamički razmotriti odnos u paru „mentor-podučavatelj“: pravovremeno procijeniti njihovu učinkovitost, zamijeniti mentora ako je potrebno. Ovo može biti potrebno iz različitih razloga:

zaposlenik je "sustigao" mentora u razvoju karijere;
mentor ili mentor preselio se u drugu jedinicu (otišao u drugu regiju);
mentor odustao;
otkrivena je psihička nekompatibilnost (u ovom slučaju osoba često traži zamjenu mentora) itd.

Naravno, stvaranje kulture mentorstva je dug proces; potrebno je neko vrijeme da većina zaposlenika prihvati nove vrijednosti. U početku su moguće negativne reakcije - nerazumijevanje, nepovjerenje, ironija...

Procesi u pratnji mentora

U tvrtkama koje pružaju profesionalne usluge, mentor vodi brojne procese zaposlenika: uvođenje, upravljanje učinkom i obuku.

Prilagodba. Svatko se od nas nekada našao u ulozi početnika, pa se sjetimo koliko je važno brzo ući u brzinu i kolika je potreba za dobivanjem potrebnih informacija u prvim danima rada. Naravno, novi zaposlenik dobiva potrebne informacije iz više izvora - od regrutera u fazi razgovora, na orijentacijskoj sesiji od zaposlenika kadrovske službe, od tajnice, od voditelja odjela... Mentorova zadaća je ne govoriti pridošlici o procedurama tvrtke ili ga upoznavati s kolegama i sl. Njegova je uloga u procesu prilagodbe mnogo složenija i odgovornija – on mora:

pomoći zaposleniku da razumije i prihvati svoj novi status u organizaciji;
ovladati novim normama ponašanja;
upoznati se s korporativnim vrijednostima;
pomoći u uspostavljanju i održavanju odnosa s timom;
pomoći zaposleniku da razvije profesionalne vještine potrebne za obavljanje njegovih funkcionalnih dužnosti, itd.

Odgovornosti mentora također uključuju postavljanje ciljeva za probni rad, zbrajanje rezultata po njegovom završetku i donošenje odluke o tome hoće li ga završiti. Da sumiramo završetak probnog rada, mentor se mora sastati sa svojim mentorom i analizirati jesu li ciljevi postignuti, a ako nisu, zašto. U tvrtkama u kojima je usvojen formaliziraniji pristup, mentor nakon sastanka ispunjava poseban upitnik. Njegovim potpisom zaposlenik se upoznaje s rezultatima ocjene probnog rada – odnosno dobiva prvu formalnu povratnu informaciju.

Upravljanje učinkom. Ovaj proces uključuje dvije komponente: 1) godišnje planiranje i 2) procjenu učinka ( shema).

Shema odnosa mentora i mentora

1. Godišnje planiranje (postavljanje ciljeva i izrada plana razvoja). U tvrtkama koje koriste tehnologije upravljanja temeljenim na ciljevima, svaki zaposlenik na početku godine mora odrediti individualne ciljeve i formulirati plan razvoja za narednu godinu. Ti se ciljevi mogu razjasniti i prilagoditi sredinom godine – tijekom postupka međuprocjene uspješnosti. Odgovornosti mentora u fazi postavljanja ciljeva:

osigurati da zaposlenik razumije zadatke s kojima se suočava tvrtka i njezin odjel;
prilagoditi i odobriti svoje ciljeve za godinu;
procijeniti kompetencije zaposlenika;
razgovarati o mogućnostima karijere zaposlenika;
pomoći u izradi individualnog razvojnog plana.

Mentor treba poticati svog štićenika na postavljanje ambicioznih, a istovremeno realnih ciljeva, kao i zauzimanje proaktivnog stava u planiranju njegovog razvoja.

2. Ocjena rada (privremena i konačna). Povratne informacije. Mentorstvo je stalan proces, stoga dobar mentor daje povratnu informaciju zaposleniku prema potrebi (ne samo jednom na kraju godine). I sam zaposlenik i njegov mentor mogu inicirati sastanke, i to koliko god puta smatraju potrebnim – tu nema ograničenja. Osim toga, mentor daje neformalnu, spontanu povratnu informaciju. Redovita povratna informacija pomaže zaposlenicima da jasnije i objektivnije ocjenjuju rezultate svog rada, te po potrebi pravovremeno ispravljaju pogreške.

Tijekom godine mentor je dužan održati najmanje dva sastanka u sklopu procesa ocjenjivanja rada (međuvremeni i završni). Na privremenom (obično šestomjesečnom) sastanku mentor bilježi napredak u proteklom razdoblju i prilagođava akcijski plan za ostatak godine. Ako tvrtka prakticira brainstorming o ocjenama učinka zaposlenika, mentor prikuplja informacije intervjuiranjem svih uključenih (uključujući zaposlenike koje mentorira mentor) i priprema svoje komentare i argumente kako bi zastupao i branio svog mentoriranog na takvim sastancima. Na završnom sastanku sa zaposlenikom mentor najavljuje i argumentira konačnu ocjenu, raspravlja o njegovim postignućima, propustima i područjima za razvoj, te rješava moguće kontradiktornosti.

Jasnoća ciljeva i pravovremena, konstruktivna procjena uspješnosti njihova ostvarenja povećavaju interes ljudi za rad, emocionalno ih podupiru i motiviraju.

Obrazovanje. Nova znanja i vještine zaposlenik stječe ne samo tijekom formalnog osposobljavanja, već i neposredno u procesu rada. Zadaci mentora u ovom području:

procijeniti stupanj uključenosti mentijata u rad;
pratiti njegovu uključenost u razne projekte (i klijentske i interne);
zahtijevati da zaposlenik bude raspoređen na rad u različitim područjima kako bi stekao različita iskustva.

Tijekom procesa rada mentor prenosi vlastita znanja i iskustva na dodijeljenog zaposlenika, te mu pomaže u stjecanju potrebnih znanja od ostalih kolega. Kada je riječ o formalnoj izobrazbi, uloga mentora je identificirati potrebe za izobrazbom mentijata, olakšati im učenje kroz interne i eksterne seminare i treninge te, po potrebi, peticijom zatražiti od voditelja odjela i tvrtke za to.

Valja reći da u našoj tvrtki, unatoč tako širokom spektru mentorskih aktivnosti, zaposlenik sam snosi odgovornost za svoj profesionalni i karijerni razvoj. Mentor pomaže mentoru da razumije unutarnje procese i ispuni sve zahtjeve koji se pred njega postavljaju, ali se od mentora očekuje i ispoljavanje aktivnosti. Zaposlenik sam mora inicirati sastanke s mentorom, pažljivo se pripremiti za njih, izreći pitanja koja ga se tiču, aktivno tražiti povratne informacije, prihvatiti i uzeti u obzir konstruktivnu kritiku. Na taj način zaposlenik pomaže mentoru da pomogne njemu!

Procjena učinkovitosti mentora

Da biste utvrdili učinkovitost mentorskog sustava u cjelini i ocijenili rad pojedinih mentora, možete koristiti različite vrste anketa:

1) ciljano- utvrditi stupanj zadovoljstva mentorskim sustavom i radom mentora u poduzeću;
2) općenitije, koji uključuju pitanja o mentorstvu, na primjer:

ankete o zadovoljstvu i angažmanu(da dobijete cjelokupnu sliku);
„Procjena od 360 stupnjeva» (dobiti individualne podatke za svakog mentora).

Prilično je teško objektivno procijeniti učinkovitost mentora. Formalni kriteriji ocjenjivanja mogu uključivati:

broj susreta mentora i njegovog štićenika;
pravodobno ispunjavanje obrazaca za ocjenjivanje i sl.

Istovremeno, formalni pokazatelji malo govore o kvaliteti rada mentora, pa je za ocjenu učinkovitosti opravdano koristiti neizravne pokazatelje, kao što su:

uspješna prilagodba novog zaposlenika poduzeću;
učinkovito obavljanje svojih profesionalnih dužnosti od strane štićenika;
evidentan profesionalni rast i razvoj zaposlenika itd.

No, uspješnost mentijata ne može biti jedini kriterij ocjenjivanja, jer u radu mentora mnogo toga ovisi, prije svega, o samom zaposleniku. To je upravo slučaj kada trebate cijeniti ne samo rezultat, već i napore za njegovo postizanje.

Motivacija mentora

Vrlo je važno ne samo vrednovati rad mentora, već i prepoznati njegovu vrijednost. To postaje posebno značajno kada govorimo o mentorstvu kao sustavu, o formiranju „mentorske kulture“ u poduzeću.

Na prvi pogled najjednostavnija metoda (prakticira se u nekim tvrtkama) je isplata bonusa: isplata novčane nagrade za svaku sponzoriranu osobu (na primjer, na kraju probnog rada). Međutim, ovakvom praksom postoji rizik da će mentori povećati broj svojih štićenika, smanjujući kvalitetu rada sa svakim od njih. Za mnoge tvrtke, zbog postojeće korporativne kulture, ovakav način nagrađivanja je neprihvatljiv.

Neizravan način materijalnog nagrađivanja mentora može biti uključivanje relevantnih mjerljivih pokazatelja u sustav KPI-ja (ključnih pokazatelja uspješnosti), čija implementacija pak utječe na visinu plaće i/ili bonusa. Ali za tvrtke specijalizirane za pružanje profesionalnih usluga, nematerijalna motivacija još uvijek je ključna:

pozornost uprave na probleme mentora;
javno priznanje važnosti rada mentora za tvrtku;
korištenje različitih internih korporativnih oznaka koje mentorima daju poseban status u timu (bedževi, certifikati itd.).

Također, postoje dobre stare metode kao što je određivanje najboljeg mentora, darivanje posebnih uspomena na nekom korporativnom događaju itd.

Najbolji motivacijski čimbenik je stvaranje korporativne kulture u kojoj mentorstvo zaposlenici doživljavaju kao časnu misiju, a ne kao opterećujuću dužnost. Veliku ulogu u tome imaju HR-ovi, njihova kreativnost, ustrajnost, kvaliteta i pravodobnost komunikacije.

Razvoj osoblja

Nije teško biti lider-menadžer. Odnosno, oni koji koriste pravnu moć koja mu po statusnom pravu pripada. Ovo je vrlo ekonomičan pristup koji ne zahtijeva opterećenje živčanog sustava. Ali ovo je tek na početku. A onda svakako dolazi faza iznenađenja: zašto zaposlenici ne slijede vaše naredbe, ili to čine nevoljko, jednostavno slušajući. Obrazac razvoja odnosa u prostoru legitimne moći vodi formalizaciji i sve većem obesmišljavanju. Nema mjesta kreativnom razmišljanju i stvaranju inovativnih proizvoda.

Ako želite postići drugačiji rezultat, onda je vrijeme da prijeđete u mentorski prostor, mentor-lider postaje uzor, ne samo kao profesionalac, već i kao osoba. Moć utemeljena na povjerenju mnogo je stabilnija i dugotrajnija. A cijena za to je također visoka: ako je vaš cilj postati lider, onda su sredstva koja to određuje jasne, transparentne vrijednosti, čvrsta životna pozicija i spremnost na promjenu.

Mentorstvo je neprocjenjiv i, što je najvažnije, gotovo besplatan resurs za svakog poslodavca. Međutim, mnoge tvrtke još nisu ovladale svim njegovim mogućnostima.

Ako Lynn Slawenski nije imala vremena i resursa i zatražila da pokrene program razvoja pojedinačnih ljudi, odabrala bi mentorstvo. Bivša viša potpredsjednica u Equifaxu, priznata je CLO (chief learning officer) u Sjedinjenim Državama. Equifax je dobio nagradu Društva za upravljanje ljudskim resursima (SHRM) za svoj globalni mentorski program.

U Rusiji je mentorstvo odavno poznato: koristi se još od sovjetskih vremena. Danas je ponovno popularan jer tvrtke masovno zapošljavaju nove ljude, a proizvodi i usluge postaju sve složeniji. Međutim, prema Nataliji Grišakovoj, izvršnoj direktorici i partneru tvrtke “Amplua-broker”, elemente mentorstva koristi ne više od 20-30% ruskih tvrtki. Na ljestvici metoda obuke i razvoja kadrova mentorstvo zauzima “časno” sedmo mjesto, iza treninga, praksi, MBA programa itd. Ali što je najvažnije, velika većina tvrtki koristi ga samo kao alat za obuku i prilagodbu pridošlice, vrlo rijetko u druge svrhe, na primjer, za otključavanje potencijala zaposlenika.

"Ne razumijemo u potpunosti mogućnosti ovog alata, tako da ne koristimo mnogo razvojno mentorstvo", žali Grishakova. U međuvremenu, to je doista vrlo učinkovito.

Postoji dugogodišnja terminološka zbrka povezana s riječju "mentorstvo". U Rusiji se to obično naziva obukom za početnike, ali na Zapadu koriste drugi, širi pojam - "mentorstvo". To podrazumijeva postizanje udaljenijih ciljeva, na primjer, razvoj kadrovske rezerve.

Ali u oba slučaja misli se na jednu stvar. Mentorstvo je, kako ga David Clutterbuck i David Megginson definiraju u svom klasičnom Mentorstvo na djelu, "pomoć jedne osobe drugoj u ostvarivanju smislenih, kvalitativnih prijelaza na drugu razinu znanja, profesionalnih vještina ili razmišljanja i svijesti."

Štoviše, mentor ne bi trebao biti šef ili podređeni studentu, kao što je kontraindicirano da student vodi mentora ili slijedi njegove naredbe: prema guruu, najbolji učinak se postiže kada se odnosi grade na povjerenju, partnerstvu , otvorenost i obostrana korist. Uspostaviti takvu suradnju s menadžerom nije jednostavno. Štoviše, šefa često zanimaju rezultati rada podređenog, a ne njegova karijera, tvrdi Ekaterina Stupina, voditeljica odjela korporativnih komunikacija u istočnoj Europi u British American Tobaccu (BAT).

Međutim, nema konsenzusa. Kao što pokazuje iskustvo General Electrica, mentorstvo se može graditi odozdo prema gore. Kad je GE ušao u posao s elektronikom, izvršni direktor Jack Welch shvatio je da nitko u najvišem menadžmentu ne zna ništa o internetu. Zatim je pokrenuo korporativni mentorski program u kojem su vrhunski menadžeri bili studenti, a 20-godišnji zaposlenici nastavnici.

"Mentorstvo se može koristiti za sve kategorije osoblja. Jedino ograničenje je mašta menadžera tvrtke", navodi Natalya Grishakova. Ali ovaj lijek ima najbrži učinak kada se pridošlice prilagođavaju.

U mnogim tvrtkama proces prilagodbe slijedi standardni obrazac: mentor (stariji i autoritativniji zaposlenik) obučava pridošlicu koristeći metodu "radi kao ja". Obuka se provodi u načinu "od jednostavnog do složenog". Ovaj model mentorstva naziva se sponzorstvo, a ulogu mentora često ima neposredno nadređeni. Istina, on obično ne uspijeva spojiti tri funkcije: usaditi profesionalne vještine novopridošlici, biti trener koji mu daje povratne informacije radi razvoja i, konačno, usmjeravati razvoj njegove karijere, napominje Daria Otrubyannikova, viša menadžerica Uloga posrednika.

U OJSC Radio Equipment Plant (Ekaterinburg) smislili su kako kombinirati sve te tri funkcije: stvorili su "kolektivnog mentora". Tako zaposlenik kadrovske službe upoznaje pridošlicu s tvrtkom i njezinim vrijednostima, voditelj odjela s internim propisima, timom itd., a sam mentor (obično iskusniji kolega) pomaže u svladavanju specijalnosti. U pravilu se radna mjesta mladog zaposlenika i njegovog učitelja nalaze u blizini. Mentor svom mentatu prvo daje jednostavne zadatke, radi s njim na pogreškama, zatim student konsolidira svoje vještine i dodjeljuje mu se teži zadatak.

Prema riječima voditeljice odjela za razvoj osoblja Tvornice radijske opreme, Elene Politove, kao rezultat takvog pažljivog nadzora, razdoblje prilagodbe za novog zaposlenika prepolovljeno je - na 2,5-3 mjeseca. A stopa fluktuacije mladih radnika tijekom probnog rada smanjila se 2,5 puta.

Lavovski udio tvrtki, poput Tvornice radijske opreme, ograničen je na rad s pridošlicama. Ali onih nekoliko koji idu dalje znaju kako razviti iskusne zaposlenike.

Stoga prihodi Xeroxa u Rusiji rastu ispred tržišta. Maria Ivanova, voditeljica odjela marketinških komunikacija u Xeroxu, povezuje održivi rast s politikom stalnog razvoja zaposlenika. Prema riječima Ivanove, tvrtka uvelike duguje prisutnost stalne interne rezerve sustavu mentorstva na više razina koji pokriva sve kategorije zaposlenika. Inače, Maria je jedno vrijeme bila u ulozi mentorice, a sada je i sama mentorica.

Primjerice, lani je na čelu radne skupine pripremala izložbu Polygraphinter. Jedan od članova projektnog tima, inače inženjer, trebao je održati prezentaciju nove tiskarske opreme. Odabrao je materijal, ali se služio ptičjim jezikom, razumljivim samo profesionalcima. "Savjetovala sam mu da ispriča o automobilu na način koji njegova majka može razumjeti. Ali nije mogao ni zamisliti da je njegova majka došla na takvu izložbu," kaže Maria Ivanova. "Pokazalo se da osoba nema pojma kako održavaju se izložbe i kakvi su ljudi posjećeni."

Maria je našao vremena i s inženjerom detaljno porazgovarao o projektu, prikazao video materijale, nakon čega je on pripremio sasvim prihvatljivu prezentaciju. Međutim, tijekom probe pokazalo se da je specijalist izgubljen i da govori monotono. Tada ga je upravitelj poslao na trening prezentacijskih vještina. Na kraju je demonstracija prošla sjajno.

Sve stručnjake koji pokažu rezultate iznad prosjeka tvrtka uzima u obzir kao kandidate za kadrovsku rezervu, a svakom od njih dodjeljuje se mentor. Njegova zadaća nije toliko osposobiti osobu (u tu svrhu postoje interni i eksterni treninzi), koliko usmjeravati njegov razvoj. Uostalom, mentor bolje od drugih može procijeniti koja znanja i osobne kvalitete nedostaju mentitu.

Na primjer, mladi marketinški menadžer dodan je u fond talenata zbog svoje izvanredne izvedbe: udvostručio je tržišni udio pisača u boji u roku od godinu dana. I direktor odjela uzeo ga je pod svoje. Mentorica je skrenula pozornost na činjenicu da menti ima dobro razvijene komunikacijske vještine, ali mu nedostaje širina razmišljanja za profesionalni razvoj. Na preporuku direktora odjela, djelatnik je upućen na petodnevni program strateškog menadžmenta. Osim toga, mentor se dogovorio s neposrednim nadređenim svog mentora da ovaj može posvetiti 10% svog radnog vremena projektima koji se odnose na strategiju promocije proizvoda. "Sjajan si u prodaji", objasnio je mentor mladiću, "i bilo bi korisno da razumiješ i alate za oglašavanje i PR." Zajedno su odlučili da voditelj prođe internu obuku za oglašavanje. Vrlo brzo uspješna djelatnica imenovana je voditeljicom odjela marketinga proizvoda.

Najperspektivniji rezervisti satnije raspoređeni su u posebnu kastu: smatraju se nasljednicima, odnosno “nasljednicima”. Kao iu sjedištu, u ruskom Xeroxu svaki ključni menadžer mora pripremiti zamjenu za sebe. Međutim, do trenutka X, kada ključni menadžer ode u mirovinu ili promijeni poziciju, osoba ne zna da se sprema za nasljednika. Razvija se na isti način kao i ostatak bazena talenata, a samo mentor zna o budućim mogućnostima svog mentora. Gotovo svi menadžeri prve i druge linije (direktori odjela) odrasli su u tvrtki, a sadašnja predsjednica Xeroxa, Ursula Burns, karijeru je započela stažiranjem kao inženjerka strojarstva. „Pokušali smo pozvati vanjske menadžere, ali oni rijetko puštaju korijenje u našu korporativnu kulturu", kaže Maria Ivanova. „Ali naši su menadžeri potpuno prilagođeni tome."

Američka trenerica Beverly Kaye, koja je radila s brojnim vrhunskim menadžerima, jednom je primijetila da iza postignuća svake uspješne osobe stoji netko kome je stalo do njenog rasta i razvoja. Taj "netko" je mentor. Na primjer, bivši šef ruskog ureda BAT-a, John Taylor, bio je zabrinut zbog osobnog rasta Ekaterine Stupine.

Njezin mentor postao je 2006. godine - tada je tvrtka odabrala 40 perspektivnih zaposlenika i svakome dodijelila mentora iz redova top menadžera. Ovo je bila posljednja faza BAT-ovog programa razvoja višeg rukovodstva, koji je započeo 2005. godine i sastojao se od niza programa obuke, radionica i tečajeva.

Protekle dvije godine Ekaterina i njezina mentorica sastajale su se svaka dva do tri mjeseca i razgovarale o temama koje na prvi pogled nisu bile vezane uz posao. Na primjer, jednom je predložio razgovor o Catherininim izvanrednim kvalitetama. Po njegovom mišljenju, važno je da se menadžer usredotoči na razvoj svojih snaga, a ne na poboljšanje svojih slabosti. Ali kako znati koje su vaše snage? John Taylor savjetovao je Catherine da o ovoj temi razgovara ne samo s kolegama, već i s voljenima. I sam sam dugo razmišljao o tome, a onda sam pitao za mišljenje poznanike i prijatelje, prisjeća se Stupina. Ispostavilo se da ljudi njezinu snagu smatraju društvenošću i odlučnošću. Zbog toga je Ekaterina zaključila da treba proširiti krug prijatelja u tvrtki. “To je promijenilo moj odnos prema poslu: uspostavivši veze s kolegama iz drugih odjela, mogao sam sagledati svoje aktivnosti izvana”, zaključuje Stupina.

Neki zaposlenici BAT-a sastaju se sa svojim mentorima rjeđe, primjerice jednom u šest mjeseci. Ali čak i takva rijetka komunikacija s iskusnim menadžerima daje im snažan poticaj za razvoj. Mentoru i studentu u pravilu se ne postavlja konkretan cilj, već je opća ideologija mentorstva, kako se to razumije u BAT-u, obrazovanje nasljednika vrhunskih menadžera.

“Najviši menadžeri trebali bi poduzeti prvi korak u razvoju mentorstva”, kaže Ekaterina Stupina. Tada će njihovi učenici početi ponavljati iskustvo. “Vjerojatno si neću moći pomoći nego biti mentorica jer je to postalo dio moje profesionalne kulture,” nastavlja Ekaterina. Zapravo, postojeće tradicije BAT-a učinile su formalnu obuku mentora manje potrebnom.

Međutim, ne postoji konsenzus o tome treba li podučavati mentorstvo ili ne. Neke tvrtke, poput TNT-a, od mentora zahtijevaju posebnu obuku, dok se druge oslanjaju na svoj urođeni dar za podučavanje i objašnjavanje.

Isto tako, ne postoji jednoznačan odgovor na pitanje kako motivirati mentore. U proizvodnim i trgovačkim tvrtkama, gdje mentor radi s pridošlicama, često je novčano nagrađen. „Ako ljudi rade nešto izvan okvira svojih svakodnevnih obaveza, onda mogu biti dodatno plaćeni; to se posebno odnosi na radnike mentore", kaže Ruslan Iljasov, direktor ljudskih resursa u Eldoradu. „Plaćanje menadžera za mentorstvo nema smisla, budući da je obuka a razvoj podređenih njihova je izravna odgovornost."

Na primjer, u tvrtki Alcoa, gdje je Ilyasov prethodno radio, radnici-mentori podučavali su pridošlice osobnim primjerom, a također su povremeno s njima održavali nastavu, gdje su razgovarali o tehnologijama, opremi, propisima itd. Radnici su za to dodatno plaćeni, inače bi jedva da bi itko smetao? No novac su dobivali tek nakon što je student dokazao svoju učinkovitost i samo ako nije odustao u roku od tri mjeseca. Prema riječima Natalije Grishakove, ova praksa ima značajan nedostatak: mentori su više zainteresirani da student prođe probni rok, ali drugo je pitanje hoće li išta naučiti.

Međutim, razvojno mentorstvo ne zahtijeva dodatne troškove: zašto plaćati za ono što ljudi rade pozivom? Takvi su menadžeri često motivirani drugim sredstvima. Na primjer, šalju ih se na važna korporativna događanja na koja bi im, da nisu mentori, bio zabranjen ulaz; Za njih se održavaju posebni treninzi i konferencije. Tako je u jednoj FMCG tvrtki na zahtjev mentora pozvan poznati guru da im održi predavanje. A ako ikad požele upoznati Lynn Slawenski, vjerojatno će im održati svoje poznato predavanje “Čarolija mentorstva”.

Stol 1. Najpopularnije metode obuke i razvoja osoblja

Poznato je da su kvalificirani stručnjaci s tehnologijom i iskustvom u uspješnom ponašanju na tržištu ozbiljan kapital svake tvrtke. Sukladno tome, prije ili kasnije za menadžera postanu aktualna dva pitanja: prvo je kako dobiti takve zaposlenike i drugo kako ih zadržati, motivirati, zaštititi od izgaranja i od “lova”?

Odgovor na oba pitanja je isti - stvaranje poslovnog procesa za prijenos iskustva unutar tvrtke.

Zahvaljujući izgrađenom sustavu, novajlija brzo stječe profesionalnost i dobiva adekvatnu podršku u fazi svoje prilagodbe i razvoja u tvrtki. A stručnjak koji prenosi iskustvo dobiva drugačiju ulogu, posebno mjesto u poduzeću – njegove aktivnosti su ispunjene novim sadržajem i shvaćene na nov način od samog mentora. Mentor od samo dobrog stručnjaka postaje osoba koja prenosi iskustvo učinkovitih tehnologija, stvara uvjete za njihovu implementaciju i pomaže novim zaposlenicima u prilagodbi.

Proces prenošenja iskustva označio je početak razvoja civilizacije. U svim vremenima i kod svih naroda učitelji, učitelji i mudraci bili su poštovani i davali su im poseban društveni status. Čovjek ima nesvjesnu želju da se ostvari kroz obuku manje iskusnih ili mlađih ljudi, jer to znači profesionalnu i osobnu zrelost. Prijenos znanja jedno je od najznačajnijih značenja u ljudskom životu. Prijelaz najboljih stručnjaka u ulogu mentora povezan je s kombinacijom prodajnog rada s postupkom mentorstva. Financijski podupirući mentore i javno naglašavajući važnost njihove uloge u poduzeću, menadžment štiti starije zaposlenike od sagorijevanja, a sebe od odlaska kvalificiranih stručnjaka.

U domaćoj proizvodnji shvatili su: “Treba dizati kadrove”. Kolege na Zapadu jednostavno su izračunali brojke i vidjeli da u onim tvrtkama u kojima se njeguje mentorstvo postoji značajna ušteda financijskih i vremenskih resursa.

Prvo, došlo je do brzog povećanja kvalitete rada novih zaposlenika. Koliko vremena prođe od dolaska novog zaposlenika u tvrtku do trenutka kada on počne stvarati profit? Obično najmanje tri mjeseca. I još tri mjeseca da dobit postane vidljiva. Mentorstvom se to razdoblje može značajno skratiti budući da se novačenju prenose tehnologije, prati njihova primjena te motivira i korigira njihov rad.

Drugo, primijećeno je da se mentori trude biti još bolji. Pridošlice se ugledaju na njih, prate ih, a to ih potiče da poboljšaju svoj učinak.

Treće, osoba odgojena u poduzeću radi puno dulje, jer osjeća unutarnju potrebu da se "zahvali" onima koji su je odgojili.

Što je potrebno da mentorski proces otkucava kao švicarski sat i donosi profit tvrtki?

Osnovni uvjet je pozicija rukovodstva. Tretiranje mentorstva kao projekta, spremnost menadžera da alocira resurse za projekt: ljude, vrijeme, novac.

Tko postati mentor? Ovo je prvo pitanje i prva odluka u organiziranju mentorskog postupka. Jasno je da takva osoba mora biti nositelj modela učinkovitog ponašanja, a pritom biti sposobna ili barem željeti osposobljavati mlade zaposlenike. Vještine se mogu razviti kroz mentorske programe obuke. I poticati motivaciju za razvoj mladih kroz demonstraciju stava tvrtke o mentorstvu kao strateški vrijednom fenomenu.

Rezultati rada mentora ne pojavljuju se odmah – mentorstvo je dugotrajan, idealno kontinuirani proces. Mentorstvo nije jako učinkovito ako se provodi grčevito, povremeno ili kratkotrajno. Kako bi se postigli rezultati, rad mentora sa zaposlenicima zahtijeva dugoročno planiranje. Samo razvijanje vještina učinkovitog ponašanja s klijentima, koje se proučavaju i svladavaju tijekom obuke, zahtijeva od dva mjeseca do šest mjeseci sustavnog rada na konsolidaciji vještina.

Kao i svaki razvoj tvrtke, mentorstvo zahtijeva ulaganje. Mentor mora shvatiti da školovanje mladih nije društveni teret, već plaćena privilegija najboljih stručnjaka. U nizu tvrtki gdje su iskusni stručnjaci jednostavno bili opterećeni mentorskim zadacima, zauzeli su stav minimiziranja dodatnih napora, što nije dovelo do progresivnog razvoja novih stručnjaka. Mentor mora imati posebnu društvenu nišu u tvrtki i primati bonuse za uspjeh svojih učenika, te vidjeti dobrobiti svog rada.

Da bismo razumjeli kako potaknuti rad mentora, vrijedi odgovoriti na pitanje - kako ocijeniti učinkovitost njegova rada?

Kriteriji ocjenjivanja su u dva vektora:

* dobit koju donosi mladi zaposlenik, a koja se može mjeriti brojkama;
* i subjektivni kriterij - motivacija stručnjaka u razvoju za rad i postizanje rezultata.

Sljedeći važan korak u razumijevanju organizacije mentorstva je raspodjela područja odgovornosti mentora, menadžera i internog coacha (ako ga ima). Voditelj i mentor planiraju razvoj specijaliste. Opće zadatke obuke koje trener rješava određuje voditelj. Mentor može postaviti individualne zadatke treneru za razvoj određenih osoba u procesu učenja. Interni trener zadužen je za podučavanje zaposlenika temeljnim stručnim vještinama i to provodi kroz rad na osposobljavanju. Mentor osigurava individualni rad sa zaposlenikom, pomoć pri ulasku na “teren” nakon edukacije o proizvodu i tehnologijama rada. Njegova podrška može uključivati zajedničke posjete klijentima, njihovu analizu i pripremu za sastanke s klijentima.

Mentor motivira mladog zaposlenika, daje povratne informacije, bilježi i najmanje uspjehe. Neposredni rukovoditelj, u pravilu, sudjeluje u ocjeni razine razvoja zaposlenika, na primjer, ocjeni rada stručnjaka za poslovne igre (svrha poslovnih igara je procjena razvoja vještina, igre uloga su razvoj vještine), a mentor ih može uključiti u analizu složenih situacija.

Ako tvrtka nema internog coacha, tada se zadaci razvoja osnovnih profesionalnih vještina prenose na mentora, što povećava njegovo opterećenje. Stoga, obraćanje vanjskim stručnjacima za obuku može biti dobra pomoć u radu mentora.

Prilikom planiranja procesa prilagodbe novog zaposlenika i njegovog razvoja, važno je uzeti u obzir niz obrazaca u 4 faze razvoja stručnjaka u tvrtki. Specifičnosti faza rasta zaposlenika u tvrtki određuju slijed stilova interakcije između mentora i osobe koja se uključuje u tvrtku.

* Na početku, kada je osoba tek došla u poduzeće, najčešće ima visoku razinu lojalnosti prema poduzeću, motiviranost i nisku razinu stručnih znanja i vještina. U ovoj fazi optimalni stil mentora je direktivan, koji jasno vodi studentov rad. Mentorov stav: “radi kako ja kažem.” Odgovornost za neuspjeh mentijata snosi mentor. Obuka mladog zaposlenika u strogim algoritmima omogućuje vam da mu date alat za interakciju s klijentom. U ovoj fazi mentor prijateljski, ali strogo kontrolira njihovu provedbu. Ostavite li početnika da sam “pliva”, nakon nekoliko neuspjeha doći će do demotivacije. Obuka o radnim standardima omogućuje mladom stručnjaku da se ne zbuni u teškim situacijama i osjeća se zaštićeno.
* U sljedećoj fazi vještina raste; stručnjak je već vidio različite klijente i različite situacije. S mentorom sam analizirao složene slučajeve i tražio rješenja. Ovdje je potreban podržavajući stil, izborna supervizija (analiza teških situacija, traženje rješenja). Odgovornost za uspjehe i neuspjehe dijeli se s mentorom. Proces se više ne kontrolira tako strogo, već se o njemu razgovara sa zaposlenikom, nudi mu se niz mogućnosti i potiče na samostalnu analizu rada: „Što se drugo moglo učiniti u ovoj situaciji? Što mislite zašto je klijent tako reagirao?"
* U ovoj fazi (šest mjeseci do godinu dana) zaposlenik zna što i kako treba raditi. Odanost poslu može pasti. Ono što je ovdje potrebno je podržavajući demokratski stil interakcije. Zajednički razgovor o situacijama. Za uspjehe i neuspjehe odgovoran je sam zaposlenik. Kontrolira se samo rezultat, o procesu se raspravlja u “ravnopravnoj” poziciji. Inače, učinak "stajanja nad dušom" (kao žena koja kontrolira svog muža dok prži krumpir) ne vodi ničemu dobrom.
* Ovo je faza interakcije „kao jednakih“; odnosi se grade na povjerenju i neovisnosti u odlukama i postupcima. U ovoj fazi potrebno je stručnjaku dati priliku da sudjeluje u procesima donošenja važnih odluka za poduzeće, učiniti ga dijelom poduzeća, pozvati ga na raspravu o zadacima upravljanja, uključiti ga u prijenos iskustva ili dr. događaji značajni za tvrtku - u ovom slučaju lojalnost ponovno raste.

Sami mentori također zahtijevaju pozornost. Za njih se mogu organizirati edukacije, okrugli stolovi i sl. Ovakvi događaji poslužit će za snažan profesionalni rast kroz razmjenu iskustava, te će značajno poboljšati emocionalnu mikroklimu tvrtke.

Uvođenjem mentorskog sustava tvrtka postaje uspješnija, stabilnija i ujedinjenija. Osim toga, omogućuje:

* smanjiti vrijeme prilagodbe za novog zaposlenika;
* poboljšati kvalitetu rada na tržištu;
* povećati motivaciju iskusnih (mentora) i mladih stručnjaka;
* smanjiti promet stručnjaka;
* povećati lojalnost zaposlenika tvrtki;
* spriječiti izgaranje iskusnih zaposlenika (ispunjavajući njihov rad novim značenjima);
* kvalitativno koristiti rezultate eksternog treninga (dobro organiziran posttrenažni proces povećava učinkovitost treninga više od pet puta).

Dobro organizirano mentorstvo je poput zasađene jabuke, u početku zahtijeva puno pažnje i njege, zatim ojača i uveseljava vas, a onda ravnomjerno daje plodove, spremne da izrastu u jednako jaka i plodna stabla.