Сущность и отличительные черты стратегического планирования. SWOT-анализ

SWOT анализ (перевод с англ. swot analysis) — один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджементе. Сущность свот анализа заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли.

Определение SWOT анализа

Метод SWOT анализа — универсальная методика стратегического менеджмента. Объектом SWOT анализа может стать любой продукт, компания, магазин, завод, страна, образовательное учреждение и даже человек. Существуют следующие виды SWOT анализа:

• SWOT анализ деятельности фирмы или производственного предприятия
• SWOT анализ деятельности государственной или некоммерческой организации
• SWOT анализ деятельности образовательного учреждения
• SWOT анализ определенной территории: страны, региона, района или города
• SWOT анализ отдельного проекта, отдела
• SWOT анализ определенного рынка или отрасли
• SWOT анализ конкурентоспособности бренда, товара, продукта или услуги
• SWOT анализ личности

Часто компании проводят SWOT анализ не только своего товара, но и продукции конкурентов, так как данный инструмент очень наглядно систематизирует всю информацию о внутренней и внешней среде любой организации.

Преимущества SWOT анализа заключаются в том, что он позволяет достаточно просто, в правильном разрезе взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли, и поэтому является наиболее популярным инструментом в управлении рисками и принятии управленческих решений.

Результатом проведения SWOT анализа предприятия является план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию.

Периодичность проведения SWOT анализа. Рекомендуется проводить SWOT анализа минимум 1 раз в год в рамках стратегического планирования и при формировании бюджетов. SWOT анализ очень часто является первым шагом бизнес-анализа при составлении маркетингового плана.

Составляете SWOT анализ в первый раз?

Воспользуйтесь нашим , которое ответит на все ваши вопросы и позволит составить SWOT анализ менее, чем за час.

Видео-курс для начинающих

Четыре подробные видео-лекции о методике SWOT анализа помогут вам составить свой собственный анализ «с нуля», даже если вы проводите его впервые.

Часть первая: SWOT анализ, определение сильных и слабых сторон товара

Элементы SWOT анализа

Расшифровка аббревиатур SWOT анализа: Strengths, Weaknesses, Opportunities, T=Threats.

S= Strengths

Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.

Составление SWOT анализа

Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:

Данная методика SWOT анализа позволяет максимально полно и подробно оценить риски и возможности компании, спланировать работающую маркетинговую стратегии товара:

• Проводится анализ окружающей рыночной среды товара или услуги а разрезе внешних и внутренних факторов.
• На основе проведенного анализа формируются сильные стороны бизнеса, слабые стороны бизнеса, угрозы и возможности рынка для бизнеса.
• Полученные параметры вносятся в SWOT матрицу для удобства анализа
• На основе SWOT матрицы формируются выводы о необходимых действиях с указанием приоритетов выполнения и сроков.

В процессе проведения SWOT анализа привлеките заинтересованных в принятии решения людей, экспертов в различных вопросах. Стороннее мнение позволит составить анализ более объективно.

Вы знаете теорию и вам нужна только практика?

Читайте наш готовый с шаблоном в Excel.

Стандартный вид таблицы SWOT анализа

В таблице SWOT анализа желательно указывать факторы в порядке приоритетности.

§1. Основные характеристики SWOT-анализа

Прежде чем мы перейдем к характеристикам самого SWOT-анализа, необходимо сказать несколько слов о стратегическом планировании, в котором этот инструмент нашел свое применение. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей 1 . В условиях динамичной внешней среды, степень неопределенности которой увеличивается с обострением рыночной конкуренции и других факторов, каждой фирме необходимо определить не только миссию, обуславливающую само ее существование, но и стратегии, с помощью которых она может добиться своих целей. Без четких целей невозможно не только эффективное управление фирмой, но и оценка эффективности ее деятельности. Стратегия, в свою очередь, служит мостом на пути достижения целей фирмы. Прочность этого моста зависит от тщательности разработки стратегии. Необходимость оценки успеха той или иной стратегии оправдывает существование инструментов стратегического планирования. С помощью них можно оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценить рынок и увидеть перспективные направления развития бизнеса. По мнению Д. Дженстера инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас?” и оценить имеющиеся ресурсы 2 . Действительно, положительный эффект от использования инструментов очевиден, ведь они позволяют отсеять неэффективные стратегии еще до этапа их внедрения и реализации.

Если представить схематично процесс стратегического управления то можно увидеть, что на первом этапе осуществляется формулирование видения фирмы, ее долгосрочной перспективы, а на втором происходит воплощение данного видения в виде конкретных целей, достигаемых на практике. Данный цели можно осуществить посредством стратегии, которые разрабатываются на третьем этапе. Именно здесь применяют инструменты стратегического планирования, в том числе SWOT-анализ. После разработки стратегии происходит этап их реализации, после оценки результатов при необходимости происходит корректировка.
Рисунок 1. Этапы стратегического планирования
Источник: Составлено автором на основе Томпсон А.А. Дж. Стрикленд М. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа

SWOT – анализ относится к категории стратегических инструментов с полувековой историей. Считается, что автором первой версии SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 60-70-х годах прошлого века 3 . Хэмфри, американский профессор Стенфордского университета, проанализировав причины неудач руководителей существующих на тот момент фирм, вместе с коллегами разработал подход к стратегическому планированию, который позволил бы дать оценку нынешнему положению фирмы на рынке относительно своих конкурентов, и оценить ее с четырех разных углов. Так появился SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Satisfactory и Opportunity – положительные и преимущественно внешние стороны фирмы, Opportunity и Threat – потенциальные возможности фирмы в будущем и назревающие угрозы, которые могут снизить конкурентоспособность фирмы. В дальнейшем данная модель подвергалась небольшим модификациям и была заменена аббревиатурой SWOT, где Satisfactory были заменены термином Strengths – сильные стороны фирмы, которые способствуют использованию открывающихся возможностей рынка. Weakness т.е. стороны, делающие фирму уязвимой (например, ограниченный доступ к ресурсам) заменили Fails. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не столько в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее - внешнее» 4 , к анализу микро- и макро- среды бизнес единицы.

В 1982 году профессор Хайнц Вайрих предложил матрицу SWOT (по-другому TOWS-матрица) 5 . Скомбинировав 4 элемента, руководители могут получить ответы на следующие вопросы: Как с помощью сильных сторон воспользоваться открывающимися возможностями, и какие слабые стороны могут этому помешать? Как уклониться от угроз с помощью сильных сторон? Какие угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях? Как использовать внешнюю среду для компенсации слабых сторон? Таким образом, предложенная профессором матрица позволяет осуществить перекрестный анализ сильных и слабых сторон фирмы с ее возможностями и угрозами для перехода от ситуационного рассмотрения положения фирмы на рынке к разработке альтернативных стратегий ее развития 6 , что доказывает ценность матрицы в бизнес планировании. В результате разработки матрицы TOWS, у руководителей появилась возможность с помощью четырехстороннего анализа получить наглядную «фотографию» своего бизнеса и использовать ее для разработки последующих действий. Создатели данного подхода допускали применение инструмента анализа не только к фирме в целом, но и, например, к отдельному продукту, выпускаемому в фирме.

Далее нашей задачей будет раскрыть, что подразумевают собой 4 элемента. В результате анализа источников, можно сделать вывод о том, что в целом, среди мнений специалистов нет расхождений при определении того, что такое силы, слабости, угрозы и возможности. Следует сказать, что многие эксперты, как например, А.Шестов 7 относят силы и слабости компании к внутренним факторам, на которые менеджеры компании имеют воздействие, тогда как угрозы и возможности - факторы, которые невозможно контролировать руководителями, но которые оказывают на нее влияние. К сильным сторонам принято относить уникальные черты фирмы, ее особенности. Например, под силами фирмы может стоять приверженность потребителей данной марке, использование современного оборудования, высокое качество продукта, низкие издержки по сравнению с конкурентами, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, качественное сервисное обслуживание. При этом отмечается 8 , что сильные стороны являются таковыми, если они превосходят конкурентов. Слабые стороны, это, соответственно, те показатели деятельности фирмы, по которым она отстает в конкурентной борьбе. Например, это может быть неизвестность торговой марки, отсутствие широкого ассортимента товара, отсутствие сервисных услуг. Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, товар, цена, персонал, маркетинг, доля рынка, репутация фирмы 9 . По мнению некоторых экспертов, важно в перечень рассматриваемые факторов включать особенности и несовершенство организационной культуры, так как даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществ, организационная культура может затормаживать развитие фирмы 10 . Действительно, организационная культура влияет прежде всего на взаимоотношение между работниками, сотрудниками и руководством, а также между фирмой и клиентами. При работе в некомфортных условиях, при стрессовой обстановке внутри компании, равнодушии к рабочим со стороны руководителей, у сотрудника отсутствует лояльность к своей фирме и стремление к достижению общих целей. Это приводит к отклонению от обязанностей, снижению качества выполняемой работы.

Что касается возможностей и угроз, то их отличие в том, что первые имеют благоприятное воздействие на деятельность фирмы, тогда как вторые – негативное. При этом возможности и угрозы могут исходить как из рыночной среды, в которой функционирует фирма, так и из более глобального уровня (государство). Например, на микроуровне фирма может столкнуться с низкими барьерами для входа в отрасль, что ужесточает конкуренцию среди производителей. На макро уровне рост темпов инфляции, сокращение доходов населения, решение государства об увеличение налогов является угрожающим фактором, тогда как упрощение процесса патентования, наоборот, предоставляет фирме дополнительные возможности. Разбиению внешней среды фирмы на макро и микро уровни также придерживается Р. Дафт 11 , разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду соответственно. При этом к генеральной среде автор относит помимо известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа международный фактор, что оправданно, если деятельность фирмы распространяется за пределами одной страны. Если фирма планирует выводить свой бизнес на другие мировые рынки, необходимо учитывать геополитические тенденции, взаимоотношения стран в политических, экономических и иных вопросах. Изучение особенностей менталитета, культурных различий населения страны, которую фирма находит привлекательной для ведения бизнеса, также важно при адаптации продуктов и услуг на новых рынках.

При анализе макросреды зачастую используют PEST анализ, о котором более подробно будет сказано в следующем параграфе. Однако некоторые авторы предпочитают возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как по их мнению, это позволит более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды и ничего не упустить. В частности, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические культурные и природные 12 . При этом автор отмечает, что из-за того, что многим специалистам кажется невозможным придумать благозвучную аббревиатуру из названных им факторов, многие ограничиваются рассмотрением только 4-х факторов внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические. Некоторые эксперты 13 выделяют в этом списке отдельно демографические факторы. Из вышесказанного можно сделать вывод, основной целью исследования внешнего окружения фирмы является поиск и осознание открывающихся перед фирмой возможностей. Кроме того, многие авторы предпочитают разбивать факторы внешней среды на более мелкие, не ограничиваясь четырьмя факторами PEST анализа с тем, чтобы сделать его более тщательным. Авторы данной работы считают данный подход более корректным, так как нельзя при всем многообразии окружающей среды полагаться лишь на эти четыре компоненты.

Интересным представляется исследование авторов, которые смогли связать фазы жизненного продукта/фирмы с матрицей TOWS 14 . Период существование отдельного продукта/фирмы условно можно разделить на такие стадии как рождение (Birth), рост (Growth), сбор урожая (Harvesting), хранение (Storage). По мнению авторов, рождение продукта совпадет с квадратом матрицы SТ, рост, сбор урожая и хранение с SO, WO, WT соответственно. При этом при переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Например, переходя из стадии рост в стадию зрелось, руководителям необходимо разработать стратегию, которая могла бы ответить на вопрос «Как по максимуму использовать благоприятные возможности, если существующие слабости в фирме начинают постепенно доминировать над сильными сторонами?
Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: (сильные стороны), (слабые стороны), (возможности) и (угрозы).

Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Для того чтобы получить такую предварительную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, предназначен SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации; Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке; Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, получая определенную картину «поля боя», можно принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего предприятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности (см. рисунок 1):1. Вы определили основное направление развитие своего предприятия (его миссию) 2. Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); 3. После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учитывая его реальные возможности.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования Тюменской области

«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»

Кафедра национальной экономики и менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине: Теория менеджмента

на тему: Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы

Выполнила:

студентка ПМ-11-1

Штыкова М.А.

Научный руководитель:

Профессор, доктор экономических наук

Казанцева С.М.

Тюмень 2013

ВВЕДЕНИЕ

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

3 SWOT-анализ: характеристика этапов и процедура проведения

ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком»

1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. В последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и, соответственно, к стратегическому планированию. Для крупных компаний, располагающих большими активами и фондоёмким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры, наличие стратегии развития считается особо важным условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели, то, к чему ей необходимо стремиться, посредством каких инструментов развивать свой бизнес и каким образом выживать в условиях усиливающейся конкурентной борьбы. Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, что в конечном итоге приводит их к успеху. Однако стратегическое планирование должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды. Довольно популярным способом, применяемым для анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также его слабых и сильных сторон, является метод SWOT.

Данная тема является актуальной, поскольку стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно оно определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план, разработанный на основе SWOT-анализа, обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

Достижение указанной цели требует решения следующих задач:

.Проанализировать теоретический материал, касающийся стратегического планирования, в частности, SWOT-анализа;

2.Определить сущность стратегического планирования;

.Дать характеристику этапам SWOT-анализа;

.Провести комплексный анализ положения исследуемой организации;

.Разработать стратегии для организации на основе матрицы SWOT;

Объект исследования - ЗАО «ЭР-Телеком».

Предметом исследования является SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ SWOT-АНАЛИЗА

1 Сущность разработки стратегий и их классификация

стратегический планирование матрица анализ

Наметив ту или иную цель, возникает необходимость определить способы ее достижения, т.е. разработать стратегию. Великий мыслитель древности «Аристотель» заметил: «Благо всегда и везде зависит от соблюдения двух условий: 1) правильного установления конечной цели всякого рода деятельности; 2) отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией.

Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, что означает «искусство генерала». Понятие стратегии берет свое начало из теории военного дела, где четко разделяется «искусство генерала» и «искусство лейтенанта». В искусство генерала входит определение общего плана кампании или сражения, выстраивание последовательности главных действий, выделение направлений главного удара, распределение основных сил по фронту, разработка возможных вариантов хода сражений. Лейтенант заботится о другом: как наилучшим образом выполнить полученный приказ и обеспечить решение поставленных высшим руководством задач и необходимое для этого взаимодействие своих подчиненных.

В современном менеджменте стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия организации - это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору инструментов достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют понятие «стратегия» по пяти направлениям как пять «П»: план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; принципы поведения или модель поведения; позиция; перспектива; прием, маневр с целью перехитрить соперника.

Объединяя несколько понятий разных авторов можно дать следующую трактовку понятию «стратегия» - это образ организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации, взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Как правило, стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в разных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Такая стратегия называется предполагаемой.

Однако, появление новых непредвиденных обстоятельств как внутри организации, так и вне ее, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии, может привести к открытию новых перспектив развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В таком случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Достаточно подробное описание данных стратегий представлено О.С. Виханским - основоположником и лидером российской школы менеджмента. Эти стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. К ним относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок.

К конкретным типам стратегий первой группы относятся стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продукта.

Используя стратегию усиления позиции, фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Реализация стратегии усиления позиций допускает также осуществление горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Здесь имеется ряд альтернатив, таких как использование новых каналов сбыта, территориальная экспансия или поиск новых сегментов на том же региональном рынке.

Стратегия развития продукта заключается в том, что фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делает упор на новые модели, улучшение качества, другие инновации, тесно связанные с уже внедренным товарами, и реализует их потребителям, положительно настроенным по отношению к фирме и ее торговым маркам.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширения фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Как правило, фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста - это стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Первый тип направлен на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних культур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности, от компетентности имеющегося персонала, и в особенности от менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Питер Дойль - один из самых известных специалистов по маркетингу и бизнес-стратегиям - в отличие от О. С. Виханского, выделяет четыре вида диверсификации, объединив стратегии интегрированного и диверсифицированного роста: это интеграция вперед по технологической цепочке, когда компания «плывет вниз по течению», то есть берет на себя обязанности и функции, ранее выполняемые третьей стороной, например предприятиями оптовой или розничной торговли; интеграция назад по технологической цепочке - движение «вверх по течению», организация или покупка предприятий, ранее выполнявших функции поставщиков; концентрическая диверсификация, когда компания находится в поиске новых товаров или рынков, имеющих определенные черты сходства с выпускаемой ею продукцией или освоенными рынками; диверсификация по принципу создания конгломерата - в данном случае новые товары или рынки не связаны с выпускаемыми компанией товарами, имеющимися технологиями или текущими рынками.

Четвертая группа эталонных стратегий развития бизнеса по О.С. Виханскому - это стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Ее сущность состоит в том, что фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Основной идеей стратегии сокращения расходов является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше не ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

Существующий продуктНовый продуктСуществующий рынокСтратегия проникновения на рынокСтратегия развития продуктаНовый рынокСтратегия расширения рынкаСтратегия диверсификацииРис. 1.1. Матрица Ансоффа

Другая не менее известная классификация стратегий принадлежит Игорю Ансоффу. Согласно его матрице, представленной на рисунке 1.1, стратегии можно разделить на четыре типа:

Стратегия проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Организация уже присутствует на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть: увеличение доли рынка, увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности), увеличение количества использования продукта, открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет географического расширения рынка, использования новых каналов дистрибуции, поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы.

Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. В этом состоит суть стратегии развития продукта. Она наиболее предпочтительна в использовании для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на добавлении новых свойств продукта или создании продукта с повышенным качеством (в т.ч. репозиционирование продуктов), расширении продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов), разработке нового поколения продуктов или разработке принципиально новых продуктов.

Последняя из возможных стратегий - стратегия диверсификации - является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий, когда новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих, когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса, или когда развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.

Диверсификация может иметь одну из следующих форм:

Горизонтальная - фирма в таком случае остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.

Концентрическая - состоит в развитии существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.

Конгломератная - открывает новое направление деятельности компании, никак не связанное с существующими.

Стратегия необходима каждой организации, каждой территориальной системе. Разработка и реальное воплощение стратегии способны значительно увеличить капитализацию, рыночную ценность фирмы, организации, сообщества. В соответствии с одной из предложенных классификаций (или на основании любой другой, которая не получила освещения в работе) компания может выбрать ту стратегию, реализация которой позволит ей достичь желаемой цели. На практике фирма может реализовывать несколько стратегий одновременно, либо последовательно (т.е. осуществлять комбинированную стратегию). Необходимо лишь выбрать методологию, которая позволит сделать выбор в пользу той или иной стратегии, которая действительно позитивно скажется на результатах деятельности компании.

2 История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении имеющихся внутри нее возможностей и угроз. Однако как наличие знаний об открывающихся возможностях не дает гарантии того, что они будут использованы, так и осведомленность о потенциальных угрозах не означает, что компания будет иметь ресурсы, посредством которых она сможет противостоять ей.

В такой же мере, как угрозы и возможности, условия успешного существования организации определяют ее сильные и слабые стороны. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Таким образом, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа метод SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде <#"justify">Внутренняя средаStrengths (свойства проекта или коллектива, дающие преимущества перед другими в отрасли)Weaknesses (свойства, ослабляющие проект)Внешняя средаOpportunities (внешние вероятные факторы, дающие дополнительные возможности по достижению цели)Threats (внешние вероятные факторы, которые могут осложнить достижение цели)

Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться в более широком приложении - для конструирования стратегий.

В современном виде SWOT-анализ появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института: Р.Стюарта (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберта Хэмфри. Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune"s 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT и получила распространение в академических кругах и среди практиков.

В 1982 году профессор Хайнц Вайхрих (Heinz Weihrich) опубликовал работу, в которой предложил новый вид SWOT-модели. Свою SWOT-модель он назвал как TOWS-матрицу и рассматривал ее как концептуальную основу систематического анализа, который облегчает сопоставление внешних угроз и возможностей с внутренними слабостями и силами организации. Ученый предложил строить стратегии поведения фирмы на основе систематического сопоставления заранее созданных списков внешних факторов с внутренними силами и слабостями. Он также указал на необходимость построения SWOT матриц с определенной периодичностью. Это должно было позволить отслеживать изменения конкурентной среды при построении стратегий.

В последующем, в работах других исследователей эта модель называется как расширенная или как интегрированная SWOT-модель, однако в большинстве работ по стратегическому планированию можно повстречать термин «SWOT-анализ». В этой модели процесс стратегического планирования с применением расширенной SWOT матрицы было предложено организовать как последовательность шагов: анализ внешнего окружения, анализ внутреннего окружения и построение стратегий и тактических действий.

С 60 - х годов до настоящего времени SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга обязательно должен быть раздел "SWOT анализ". По данным SCIP (The Society of Competitive Intelligence Professionals) SWOT анализ также используется в конкурентной разведке.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT модели.

3 SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования: характеристика этапов и процедура проведения

Динамичный процесс стратегического планирования подразумевает реализацию всех управленческих функций. Не используя преимущества стратегического планирования, организация в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Майкл Мескон трактует понятие «стратегическое планирование» как набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическое планирование представляет собой одну из стадий стратегического управления. Последнее можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.

Являясь звеньями одной цепи, стратегическое планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах реализации. Планирование - это составная часть стратегического управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие как определение миссии <#"justify">Для начала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлены списки, наступает этап установления связей между ними. Для установления связей составляется матрица SWOT, представленная на рисунке 1.2.Возможности 1. 2. 3. …….Угрозы 1. 2. 3. ……Сильные стороны 1. 2. 3. ….. Поле «СИВ» Поле «СИУ»Слабые стороны 1. 2. 3. Поле «СЛВ» Поле «СЛУ»Рис. 1.2. Матрица SWOT

Слева в таблице выделяются два раздела (сильные стороны и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения этих угроз. Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от угрозы, так и попытаться предотвратить ее наступление.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, представленной на рисунке 1.3.

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьПоле «ВС»Поле «ВУ»Поле «ВМ»Средняя вероятностьПоле «СС»Поле «СУ»Поле «СМ»Низкая вероятностьПоле «НС»Поле «НУ»Поле «НМ»Рис. 1.3. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, слабое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», и «СС», имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов. Похожая матрица составляется для оценки угроз. Она представлена на рисунке 1.4.

Влияние угроз на организациюВероятность реализации угрозРазрушениеКритическое состояниеТяжелое Состояние«Легкие ушибы»ВысокаяПоле «ВР»Поле «ВК»Поле «ВТ»Поле «ВМ»СредняяПоле «СР»Поле «СК»Поле «СТ»Поле «СЛ»НизкаяПоле «НР»Поле «НК»Поле «НТ»Поле «НЛ»Рис. 1.4. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Следует отметить, что SWOT-анализ - это лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом будут применяться иные методы стратегического планирования, например, составление матрицы BCG, матрицы Томпсона-Стрикленда, проведение анализа конкурентной среды по методу А.И. Пригожина и др.

В целом, SWOT-анализ является одним из самых распространенных инструментов для разработки стратегии фирмы, поскольку он не только позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы, но и помогает путем установления связей между ними определить, использование какой стратегии приведет организацию к достижению целей.

2. ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ В ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг»

Процесс стратегического планирования является динамичным и в той или иной форме объединяет все другие функции управления: он предопределяет практическое действие членов трудового коллектива, каждого работника в отдельности и коллектива в целом.

Не используя преимущества стратегического планирования, организации и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.

В настоящее время стратегическому планированию в организации отведено особое место: руководство компаний, заинтересованное в прогрессивном развитии их бизнеса, осознает необходимость данного процесса, поскольку он позволяет не только спрогнозировать будущее организации, но и разработать в соответствии с прогнозом возможный план действий.

Особенности процесса стратегического планирования и применение SWOT-анализа при разработке стратегии компании рассмотрим на примере ЗАО «Эр-Телеком Холдинг».

«ЭР-Телеком» - российская телекоммуникационная компания, оператор услуг triple play (предоставление клиентам по одному кабелю широкополосного доступа одновременно трёх сервисов). Продуктом компании являются услуги связи - широкополосный доступ в интернет, кабельное и HD-телевидение, фиксированная телефонная связь, которые для физических лиц предоставляются под брендом «Дом.ru», для корпоративных клиентов - под брендом «Дом.ru Бизнес».

Основное юридическое лицо компании - ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (полное наименование - Закрытое акционерное общество «ЭР-Телеком Холдинг»); услуги оказываются также через ОАО «ЭР-Телеком». Головной офис находится в Перми, где в 2001 году ЗАО «ЭР-Телеком» было образовано путём слияния телефонного оператора ЗАО «Элсвязь» и Интернет-провайдера ЗАО «Рейд-Интернет» (Элсвязь-Рейд).

Цель организации - создание компании-лидера на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году, миссия - делать информацию доступной, общение приятным, изучение мира лёгким.

Основные направления деятельности реализуются на базе собственных Городских Универсальных Телекоммуникационных Сетей, построенных с нуля и по единым стандартам в каждом городе присутствия по технологии «оптика до дома».

География деятельности «ЭР-Телеком» - 56 городов России, общее количество абонентов составляет более 5 млн человек.

«ЭР-Телеком» входит в ТОП-2 крупнейших интернет-провайдеров России, в ТОП-4 крупнейших операторов платного ТВ. На долю компании приходится 10% российского рынка широкополосного доступа в интернет, 10% - рынка кабельного телевидения. «ЭР-Телеком» играет роль стимулятора конкуренции в регионах и занимает лидирующие позиции в России по темпам подключения абонентов.

Компания включена в реестр «100 лучших клиентоориентированных компаний России» (2007 год), является участником «Рейтинга деловой репутации 20 телеком-компаний», где занимает 7-е место, «Рейтинга работодателей России - 2011» (6-е место), лауреатом национальных премий «Компания года» в номинации «Телекоммуникации» (2009 год), «Права потребителей» в номинации «Городская связь» (2011 год), «Брэнд года/EFFIE» (2012 год).

В 2009 и 2010 году «ЭР-Телеком» возглавил рейтинг самых быстрорастущих телеком-компаний России (по версии журнала «Секрет фирмы»). В 2011 году вошел в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки - 2011», где занял 11-е место - самое высокое среди компаний России и СНГ.

Акционеры компании - «ПФПГ Холдинг», фонд «Бэринг Восток» и менеджмент компании.

Компании холдинга предлагают широкий спектр современных решений как для дома, так и для бизнеса. Частным лицам компания предлагает услуги постоянного доступа в интернет на скорости до 100 Мбит/с, который предоставляется по технологии Ethernet, кабельное телевидение (пакет каналов для домашнего досуга сбалансирован под интересы разных аудиторий, базовый пакет содержит 60 каналов), Дом.ru TV - центр домашних развлечений, позволяющий просматривать HD-каналы, а также домашний телефон с такими дополнительными возможностями, как контроль баланса в режиме реального времени, удобство платежа, голосовая почта, автоответчик, просмотр пропущенных звонков, интеллектуальная переадресация с управлением через интернет и 100-процентная переносимость номера в пределах ГУТС.

На корпоративных клиентов рассчитаны следующие услуги: высокоскоростной доступ в Интернет, объединение территориально распределенных офисов в единую корпоративную сеть, удаленные рабочие места, видеонаблюдение, видеоконференции, передача технологических данных, телефония, кабельное телевидение. Все услуги предоставляются на платформе собственных широкополосных сетей масштаба города - ГУТС (Городская Универсальная Телекоммуникационная Сеть) - по принципу «triple play» (видео, голос, данные) с пропускной способностью до 1 Гбит/с. В техническом плане сеть характеризуется устойчивостью, помехозащищенностью, инвестиционной защищенностью, масштабируемостью, широким спектром сервисов, высокой пропускной способностью и мощными функциональными возможностями.

Корпоративные клиенты Эр-Телеком пользуются рядом преимуществ. К ним относятся наличие инновационных услуг для развития бизнеса, которые помогают заметно ускорить бизнес-процессы в компании, возможность уменьшить время на обмен информацией между сотрудниками и филиалами, снизить затраты на междугородную и международную связь за счет гибкой системы скидок, а также воспользоваться оперативным, в режиме реального времени, отслеживанием основных показателей деятельности.

Однако, наряду с положительными качествами, существуют критические замечания в адрес компании. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» признавалось виновным в нарушении прав абонентов при расторжении договоров <#"justify">Также предприятие критиковалось за незаконную установку оборудования и проведение работ в жилых домах без соответствующего разрешения и другие нарушения. При появлении услуг данной компании в домах была замечена потеря качества телевидения и обрезание кабелей других интернет-провайдеров. Судом установлено, что Эр-Телеком был инициатором собрания собственников дома, решением которого Эр-телеком воспользовался, чтобы установить своё оборудование в доме. Суд также удовлетворил исковое заявление собственников дома и признал решение собрания собственников недействительным.

Таким образом, имидж ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» нельзя назвать благоприятным. Но, несмотря на это, услуги компании пользуются спросом и она продолжает бороться за лидерство на рынке телекоммуникационных услуг.

Организационная структура предприятия «Эр Телеком холдинг» направлена, прежде всего, на централизованное планирование на высшем уровне управления и децентрализированную деятельность производственных подразделений. ЗАО «Эр Телеком Холдинг» имеет дивизиональную организационную структуру, т.к. на данном предприятии имеются 3 отдельных подразделения (кабельное телевидение, интернет-провайдер, городская телефонная связь), которые занимаются различными видами деятельности. Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Для данного типа организации характерно централизированное планирование и распределение основных ресурсов на высшем уровне, а также принятие оперативных решений и ответственность за получение прибыли самими подразделениями. В целом, дивизиональная схема в построении позволяет последней продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

Основные производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» в период за 2011-2012 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Ед. измерения2011 год2012 годИзменения, %Монтированная ёмкостьТыс.кв.6 7298 41125%Общая абонентская базаТыс.кв.2 3653 00927%Структура абонентской базы по количеству услугOne-playТыс.кв.1 0321 0936%Double-playТыс.кв.1 1201 55038%Triple-playТыс.кв.21336672%Количество договоровТыс.аб.3 9125 29035%Структура договоров по продуктамКабельное телевидениеТыс.аб.1 7472 34834%Широкополосный доступ в ИнтернетТыс.аб.1 8992 48731%ТелефонияТыс.аб.26545672%RGU на абонента1,651,766%

Согласно результатам данной таблицы, монтированная емкость сети в 2012 году увеличилась на 25% по сравнению с предыдущим годом и составила 8,4 млн. домохозяйств. Общая абонентская база компании относительно 2011 года возросла на 27%, составив, таким образом, 3 009 тыс. квартир. За год доля абонентов, потребляющих более одной услуги оператора, увеличилась с 56% в 2011 году до 64% в 2012 году. Доля абонентов triple-play - абонентов, пользующихся сразу всеми тремя услугами «Дом.ru» - достигла 366 тыс.квартир, увеличившись на 72%. Более половины абонентов Компании - 52%, являются потребителями пакетного предложения, состоящего из двух услуг - double-play. На 31 декабря 2012 года общее количество активных договоров на все виды услуг (RGU) составило 5 290 тыс. Прирост по сравнению с прошлым годом составил 1 379 тыс. или 35%. Число активных договоров Кабельного Телевидения по итогам 2012 года достигло 2 348 тыс. Прирост за год составил 601 тыс. абонентов или 34% по сравнению с 2011 годом. Компания занимает 4 место в России на рынке услуг платного телевидения. Число активных договоров широкополосного доступа в Интернет за 12 месяцев 2012 года увеличилось до 2 487 тыс. Прирост за год составил 587 тыс. абонентов или 31%. По результатам 2012 года «Дом.ru» поднялся по количеству абонентов на 2 место в России на рынке широкополосного доступа в Интернет, обогнав двух сильных федеральных конкурентов. По результатам 2012 года количество активных договоров стационарной телефонной связи составило около 456 тыс. клиентов, что на 191 тыс. абонентов больше, чем в 2011 году. Прирост числа абонентов за год - 72%. Показатель RGU на абонента - среднее количество активных договоров в расчете на одного абонента (одну квартиру) - по результатам 2012 года составил 1,76. В 2011 году данный показатель был на уровне 1,65. Рост числа услуг, потребляемых одним абонентом свидетельствует об успешности политики пакетных продаж, осуществляемой «Дом.ru».

Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг. отражены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Финансовые показатели ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» за 2011-2012 гг.

Ед. измерения2011год2012 годИзменение, %ВыручкаМлн.руб.9 68413 89643%EBITDA (объём прибыли до вычета расходов по уплате налогов, процентов и начисленной амортизации).Млн.руб.- 513956-Маржа EBITDA%-5%7%-Структура выручки по продуктамМлн.руб.Кабельное телевидениеМлн.руб.2 8684 07642%Широкополосный доступ в ИнтернетМлн.руб.6 1658 75942%ТелефонияМлн.руб.6451 05463%Доп. УслугиМлн.руб.5847%Структура выручки по сегментамМлн.руб.B2B(сектор рынка, в котором клиентами компании являются другие компании)Млн.руб.9871 61964%B2C (сектор рынка, в котором клиентами компании являются частные лица)Млн.руб.8 69112 26941%Доп. УслугиМлн.руб.5847%Продуктовое ARPU с НДСКабельное телевидениеРуб./мес.1901963%Широкополосный доступ в ИнтернерРуб./мес.3723936%ТелефонияРуб./мес.318287-10%ARPU с НДС по сегментамB2BРуб./мес.2 6072 398-8%B2CРуб./мес.2612662%

По данным таблицы 2.2., выручка за 2012 год увеличилась на 43% и составила 13 896 млн. руб. без НДС.

За 12 месяцев 2012 года выручка от услуги широкополосного доступа в Интернет составила 8 759 млн. руб. без НДС (63% в общей структуре выручки), от предоставления услуг кабельного телевидения - 4 076 млн. руб. без НДС (29% в структуре общей выручки), от предоставления услуги телефонии - 1 054 млн. руб. без НДС (8 % в структуре общей выручки).

Доля сегмента B2B в общей выручке продолжает расти, в 2012 году выручка B2B превысила 1,6 млрд. руб. Прирост выручки по данному сегменту за год составил 64%. Параллельное развитие сегментов B2C и B2B делает продуктовый портфель «Дом.ru» более сбалансированным и устойчивым к изменениям в отрасли.

Среднемесячный доход на абонента (ARPU) в 2012 году составил 297 руб., включая НДС 18%. Прирост составил 3% по отношению к аналогичному периоду прошлого года.

Несмотря на высокие темпы набора абонентской базы и сравнительно недавний запуск start-up в новых городах проекта, показатель EBITDA в 2012 году принял положительное значение и увеличился на 1 468 млрд. руб. по сравнению с 2011 годом, составив 956 млн. руб.

Маржа EBITDA в 2012 году составила 7%, в 2011 году данный показатель был на уровне -5%.

Финансовые и производственные показатели ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» свидетельствуют о том, что данная компания является быстрорастущей. Ориентация на частных и корпоративных клиентов, широкий спектр услуг, спрос на которые увеличивается из года в год, регулярное внедрение инноваций и высокое качество обслуживания позволяют ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» занимать прочную позицию на рынке. Однако, для того чтобы обеспечить дальнейшее процветание данного бизнеса, компании необходимо отдавать должное стратегическому управлению и регулярно следить за изменениями внутренней и внешней среды. Это, в свою очередь, позволит ей быстро отреагировать на данные изменения и использовать их во благо организации.

2 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.

Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:

Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;

Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.

Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Сильные стороны: 1.Низкая цена на предоставляемые услуги; 2.Высокое качество; 3.Эффективная деятельность консультационного центра; 4. Качественное послепродажное обслуживание клиента; 5.Высокая зарплата сотрудников; 6.Квалифицированный персонал; 7.Своевременное внедрение инновационных технологий; 8.Наличие денежных ресурсов; 9.Развитый менеджмент;Слабые стороны: 1.Отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора; 2. Неблагоприятный имидж;Возможности: 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; 2. Появление новых технологий предоставления услуг; 3. Увеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугах; 4.Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; 5.Инвестиционный потенциал; отрасли; 6.Появление молодого квалифицированного персонала;1.Наличие денежных средств (СС8) дает возможность использовать В2 для улучшения качественных характеристик продукции. 2.Выплата высоких заработных плат (СС5) позволяет привлекать молодой квалифицированный персонал (В6). 3.Своевременное внедрение инновационных технологий (СС7), наличие денежных ресурсов (СС8) и развитый менеджмент (СС9) дают возможность увеличить инвестиционный потенциал отрасли (В5). 4.СС1, СС2, СС3, СС4 и СС6 позволяют использовать В1, В3 и В4 (для увеличения объемов продаж, расширения географии)1.Используя В1, В2, В3 и В4 предприятие может устранить СС1, расширив ассортимент услуг и предоставив клиентам возможность получать все необходимые телекоммуникационные услуги у одного оператора; 2.СС2 может стать препятствием для использования В5Угрозы: 1.Конкуренция на внутреннем рынке; 2.Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции; 3.Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (г.Тюмени); 4.Компьютерная преступность; 5.Новые технологии конкурентов; 6.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.1.СС1, СС2, СС4 и СС6 позволяют предприятию устранить У1; 2.СС6 и СС9 могут уничтожить У4; 3.СС7 и СС8 позволяют предприятию бороться с У5 и У6;1.СС2 могут усилить риск влияния У1; 2.СС1 может сделать предприятие более уязвимым к У5 и У6;

Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.

Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.

С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Сильное влияниеУмеренное влияниеМалое влияниеВысокая вероятностьРазвитие коммуникационной инфраструктуры городовУвеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугахПоявление молодого квалифицированного персоналаСредняя вероятностьРост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей Инвестиционный потенциал отрасли -Низкая вероятностьПоявление новых технологий предоставления услуг - -

Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.

Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.

Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.

Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

Вероятность реализации угрозРазрушениеКритическое СостояниеТяжелое Состояние«Легкие ушибы»Высокая-Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях.--СредняяНовые технологии конкурентовКонкуренция на внутреннем рынкеКомпьютерная преступность -Низкая--Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынкаНизкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции

Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.

Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.

3 Разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT

анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты деятельности организации.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

Для того чтобы выяснить, какую стратегию необходимо применить ЗАО «Эр-Телеком Ходдинг», чтобы при этом она соответствовала цели компании, была разработана заключительная матрица SWOT с описанием возможных стратегий. Она представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6. Заключительная матрица SWOT для ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»

SO Стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды: 1. S8+O2 Стратегия концентрированного роста (Стратегия развития продукта) 2. S5+O6 Стратегия горизонтальной диверсификации 3. S7+S8+S9+O5 Оборонительная стратегия 4. S1+S2+S3+S4+S6+O1+O3+В4 Стратегия проникновения на рынок WO Стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании: 1. W1+O1+O2+O3+O4 Стратегия концентрической диверсификации 2. W3+O5 Стратегия проникновения на рынокST Стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды: 1. S1+S2+S4+S6+T1 Стратегия усиления позиции 2. S6+S9+T4 Оборонительная стратегия 3. S7+S8+T5+T6 Стратегия развития продуктаWT Стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды: 1. W2+T1 Оборонительная стратегия 2. W1+T5+T6 Стратегия развития продукта

Первый квадрант матрицы содержит стратегии, использующие сильные стороны, чтобы реализовать возможности внешней среды. Применяя в качестве сильной стороны наличие денежных ресурсов (S8), компания может воспользоваться возможностью появления новых технологий предоставления услуг (O2). В этом случае целесообразно использование стратегии развития продукта - за счет имеющихся средств фирма может разработать новые или модифицированные услуги для существующих рынков (например, сотовая связь), улучшить их качество и реализовать их потребителям.

Высокая зарплата сотрудников (S5), которая привлекает молодой квалифицированный персонал, появляющийся на рынке труда (O6), позволяет применить стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, для разработки которой необходимы высококвалифицированные кадры. Увеличить инвестиционный потенциал отрасли (O5) предприятие может за счет таких сильных сторон, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7), наличие денежных ресурсов (S8), развитый менеджмент (S9). Здесь имеет место оборонительная стратегия - компания планирует рост и стремится сохранить свою долю на рынке, путем привлечения инвесторов.

Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество услуг (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента(S4) и квалифицированный персонал (S6) позволяют компании использовать возможности роста платежеспособности (O1) и увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3). В данном случае применима наиболее очевидная стратегия для большинства компаний - стратегия проникновения на рынок, когда главной целью организации является увеличение продаж за счет повышения конкурентоспособности продуктов.

Поле матрицы WO содержит стратегии, использующие возможности внешней среды, чтобы минимизировать влияние слабых сторон компании. Так, применив стратегию концентрической диверсификации, компания за счет использования возможностей повышения платежеспособности потребителей (O1), появления новых технологий предоставления услуг (O2), увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах (O3) и развития коммуникационной инфраструктуры городов (O4) может устранить отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора (W1), поскольку вышеуказанная стратегия предполагает развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Неблагоприятный имидж компании (W2) может спровоцировать возникновение сложности в использовании возможности увеличения инвестиционного потенциала отрасли (O5), однако компания имеет шанс привлечь спонсорский капитал, применив стратегию развития продукта, т.к. внедрение инноваций и совершенствование характеристик продукции, как правило, повышают интерес к организации со стороны инвесторов. Таким образом можно ослабить эффект влияния неблагоприятного имиджа на восприятие фирмы спонсорами.

Следующий квадрант матрицы - ST - содержит стратегии, использующие сильные стороны компании, чтобы минимизировать угрозы внешней среды. Низкая цена на предоставляемые услуги (S1), высокое качество (S2), качественное послепродажное обслуживание клиента (S4), квалифицированный персонал (S6) позволяют организации бороться с конкуренцией на внутреннем рынке (T1). В данном случае можно применить стратегию усиления позиций - с помощью активной маркетинговой деятельности фирма подчеркнет свои сильные стороны, увеличив, таким образом, спрос на продукцию и ослабив влияние конкурентов. Квалифицированный персонал (S6) и развитый менеджмент (S9) увеличивают возможность устранения компьютерной преступности (T4). Применяя оборонительную стратегию, компания за счет высококвалифицированного персонала борется с компьютерной преступностью, сохраняя свои прежние позиции. Такие сильные стороны предприятия, как своевременное внедрение инновационных технологий (S7) и наличие денежных ресурсов(S8) облегчают сопротивление угрозам возникновения новых технологии конкурентов и появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях. Стратегия развития продукта, состоящая в разработке новых или модифицированных товаров для существующих рынков, улучшении качества и внедрении инноваций позволяет путем использования сильных сторон устранить существующие угрозы.

В поле матрицы WT находятся стратегии, минимизирующие слабые стороны компании и позволяющие избежать угроз внешней среды. Для того чтобы ослабить влияние конкурентов на внутреннем рынке (T1) компании следует улучшить имидж (W2). Применение в данной ситуации оборонительной стратегии предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке, что не даст слабой стороне поддаться влиянию угрозы. Чтобы минимизировать степень воздействия угроз появления новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях и возникновения новых технологий конкурентов и, компании рекомендуется предоставить возможность клиентам получить все необходимые услуги у одного оператора и расширить свой ассортимент за счет разработки продукции (W1). Здесь можно применить стратегию развития продукта, чтобы одновременно увеличить спектр предлагаемых услуг и улучшить их технические характеристики в соответствии с требованиями клиентов.

Теперь в соответствии с матрицами оценки угроз и возможностей можно определить степень значимости имеющихся стратегий и выбрать те из них, применение которых в данный момент времени целесообразно и отвечает главной цели компании. Согласно результатам, полученным в ходе анализа матриц, первостепенное значение будут иметь стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Их использование приведет к становлению ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» лидером на рынке интернета и кабельного телевидения с долей не менее 20% по выручке к концу 2014 году. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, организация достигнет своих целей. Также стоит отметить, что данные стратегии уместны как для Тюменского филиала, так и для всей компании в целом. ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», прежде чем осуществлять географическую экспансию, следует устранить существующие проблемы на уже освоенных рынках, чтобы не увеличивать, таким образом, их масштаб.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В деятельности любого предприятия, как новообразованного, так и давно существующего на рынке, немаловажную роль играет стратегия действия. От правильно выбранной стратегии зависит не только разовая прибыль от сделки, но и перспектива существования предприятия на протяжении длительного времени.

Одним из важных этапов формирования стратегии организации является стратегический анализ отрасли, сегмента рынка, в котором будет, либо уже позиционируется продукция предприятия, анализ опыта конкурентов - их ошибок и успехов, а также, многих других факторов, которые в той или иной степени могут повлиять на работу и прибыльность предприятия.

Одним из наиболее удобных и популярных методов анализа является SWOT-анализ. Несмотря на то, что его принципы были разработаны достаточно давно (в 60-х годах двадцатого века), они не потеряли актуальности и объективности по сей день. SWOT-анализ удобен, прежде всего, тем, что в рамках одной матрицы аналитик может рассмотреть как внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, так и влияние внешней среды на работу предприятия и его успешность на рынке и в отрасли.

Проанализировав деятельность ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы, были разработаны стратегии, рекомендуемые к использованию именно для данной компании.

Согласно результатам SWOT-анализа, приоритетными для рассматриваемой организации являются стратегия развития продукта, стратегия проникновения на рынок и оборонительная стратегия. Расширив спектр телекоммуникационных услуг, улучшив имидж организации и повысив конкурентоспособность товаров, компания сможет достичь поставленной цели, а именно увеличить выручку фирмы на 20% к концу 2014 года.

Таким образом, благодаря проведенному SWOT-анализу мы сформировали особую стратегическую позицию предприятия, которая сможет обеспечить потенциал прибыльности компании, и ее длительную жизнеспособность в изменяющихся условиях.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

.Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник//В.Р. Веснин/- М.: Проспект, 2008. - 146 с.

2.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 42 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 47 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 59 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. cтереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 63 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 66 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 78 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 81 с.

.Виханский О.С. Менеджмент: учебник//О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 5-е изд. стереотипн. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 84 с.

.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 5 с.

.Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник//А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин/ - М.: ОМЕГА-Л, 2006. - 6 с.

12.--Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии. Проблема поиска связей между факторами // Прикаспийский журнал: управление и высокие технологии. 2013. № 1 - С. 7.

Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 255 с.

Мескон М. Основы менеджмента: учебник//М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури/ - М.: Дело, 2002. - 276 с.

15.Executive.ru [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/ (дата обращения: 17.04.13)

16.InvenTech [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.inventech.ru/lib/glossary/termstr0031/ (дата обращения: 17.04.13)

17.Marketing.ua [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://www.marketing-ua.com/articles.php?articleId=1445 (дата обращения: 17.04.13)

18.Marketopedia: онлайн энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

19.SWOT-анализ. Программы для стратегического планирования [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: www.swot-analysis.ru (дата обращения: 17.04.13)

Блог молодого аналитика [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Визуальный словарик [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://jur.vslovar.org.ru/16207.html (дата обращения: 17.04.13)

Википедия: SWOT-анализ [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

О маркетинге [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Стратегическое управление и планирование [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Финансы, экономика, банковское дело [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: http://finekon.ru/ponjatie%20str%20men.php (дата обращения: 17.04.13)

Энциклопедия маркетинга [Электронный ресурс]. - Режим доступа: URL: (дата обращения: 17.04.13)

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Как уже отмечалось в публикациях, внешняя среда, в которой приходится действовать компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;
• в каком направлении она должна развиваться в будущем;
• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - <это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами <всех заинтересованных в его деятельности сторон>. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации:. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций>.

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды .

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению <стратегические цели - это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии>. Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой <миссии> компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или <коммуникативной> функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого <литературного> аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, <внутренняя структура>, которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на <мифотворческом> этапе осуществляется <свертывания> этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - <миссию - образ>.

Именно <конструирование> миссии, а не просто выбор <корпоративного слогана>. позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что <нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы> (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые <качественные> тенденции развития.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения (далее, далее для простоты мы будем употреблять слово <стратегия>). Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ , который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более <дешевых> вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний <очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми <качественными> методами> (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу <качественного> стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы)

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации .

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем <количественного> анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации <навязать> неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного <оптимального> решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной <нулю>!

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Отметим, чтостратегические решения, не всегда связаны со большим временем планирования , а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических <скачков>, изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти <стратегические решения> могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего <окружения компании>.

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS , что означает четыре группы внешних сил давления:

• Government - правительство;
• Economy - экономика;
• Technology - технология;
• Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует <:переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы ) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы )>.

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая <дихотомическая процедура> (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой <дихотомические пары> (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации <крупным мазком>.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

· ВНЕШНЯЯ - ВНУТРЕНЯЯ

· СИЛА - СЛАБОСТЬ,

· ВОЗМОЖНОСТИ - УГРОЗЫ

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа приведен на рис.2

Рис.2. Матрица первичного стратегического SWOT - анализа.

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. Здесь надо иметь ввиду, что на рисунке приведена только общая схема матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет <субъективный фактор>, привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии , которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. <Философия стратегии>, как правило, непосредственно связана с тем <видением> (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа . На рис.3. приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.

Рис.3. Матрица корреляционного SWOT - анализа.

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы . Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, <разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций>. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено!

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт (<база знаний>) является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Анализ сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ)

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

Таблица 1. Матрица SWOT.

В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

Таблица 2. Матрица возможностей.

Таблица 3. Матрица угроз.

Таблица 4. Составление профиля среды.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.

Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Подтверждением тому служит рис. А3.2. К примечасть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование

В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон Рынок рабочей силы	Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы Организация управления Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки Финансы фирмы Маркетинг Организационная культура

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

• отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
• учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
• разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.