Главная » Оборудование » Расчет экономического эффекта обучения персонала. Оценка эффективности обучения на производственном предприятии

Расчет экономического эффекта обучения персонала. Оценка эффективности обучения на производственном предприятии

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.

В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.

На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.

На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.

На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.

На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

мнение обучающихся

удовлетворенность учащихся;

усвоение учебного материала;

изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

рабочие результаты;

эффективность затрат.

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

входной контроль;

текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

В настоящее время любой более или менее дальновидный работодатель уделяет повышенное внимание обучению своего персонала. Это не удивительно, учитывая стремительное развитие подходов к управлению бизнесом, появление бюджетирования, системы управления менеджментом качества, системы сбалансированных показателей и т.д. Не отстают и производственные технологии, требующие от технического персонала первоклассное знание нового оборудования и технологий. Системы продвижения товаров на рынок и продаж развиваются еще более стремительно. Все это не оставляет иного шанса работодателю для сохранения занимаемой доли рынка и в конечном итоге всего бизнеса, как постоянно повышение образовательного уровня своих подчиненных. Особую актуальность данная проблема приобретает в условиях явного отставания образовательных программ учебных заведения (как средних, так и высших) от динамично меняющихся рыночных требований. Получается так, что молодой специалист, вчерашний выпускник учебного заведения приходит на работу со знаниями «вчерашнего», а чаще даже «позавчерашнего дня».

В итоге работодатель просто обречен на вложение средств в обучение персонала. В общем-то, проблем нет. Бизнес - это и есть вложение средств, но с целью получения в последующем прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.

Вот тут то и начинаются проблемы, связанные с трудностями оценки эффекта от обучения. Действительно все мы на словах, умозрительно понимаем, что эффект есть, но вот выразить его и рассчитать часто не можем. Можно конечно до хрипоты спорить, что не все должно определяться экономической эффективностью. Не спорю, однако экономическая оценка проводиться должна! Для чего, спросите вы? Да хотя бы для того, чтобы отделить благотворительность от бизнеса. Можно тратить миллионы на пустое обучение персонала, не дающее никаких экономических эффектов, по сути занимаясь бестолковой благотворительностью. Не лучше ли при этом отдать эти деньги детскому дому? По крайней мере, в таком случае наша благотворительность принесет кому-то пользу.

Таким образом, мы приходим к пониманию того, что затраты на обучение, которые в настоящее время достаточно значительны, должны быть оценены с точки зрения экономической эффективности данных вложений. И на основе этого должно приниматься обоснованное управленческое решение о дальнейшем использовании данных средств.

Однако, практика показывает, что сказать в данном случае значительно проще, чем сделать! Действительно оценивать сложно. Есть четко определенные первоначальные вложения, иными словами стоимость обучения, но нет методик, показателей и критериев оценки полученного экономического эффекта. Проще сказать: сложно оценить экономическую отдачу от обучения.

В общем можно сформулировать несколько принципов, в дальнейшем определяющих логику изложения предлагаемого подхода.

1. Экономическую эффективность необходимо оценивать всегда, так как по своей сути это инвестиции в развитие бизнеса (в данном случае в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

2. Оценка должна проводится до и после обучения. До обучения мы определяемся: а стоит ли? После обучения получаем результат: а надо ли было?

3. Вариантом не остаться у «разбитого корыта», хотя и вариантом весьма сомнительным, остается действующая практика заключения договоров, обязывающих сотрудников после обучения отработать на предприятии определенное количество лет (часто 1-3-5 года). В противном случае вернуть затраченные на обучения средства пропорционально неотработанному по договору времени. Почему вариант сомнительный? Во-первых, никак не мотивирует человека к использованию новых, приобретенных знаний и, во-вторых, не определяет эффективность его работы.

4. Как следствие из выше сказанного, эффективность вложений в обучение персонала должно определяться повышением эффективности работы сотрудника в результате обучения.

5. С чего начать? Начать необходимо с четкого категорирования целей обучения. Иными словами, например, вы как специалист, занимающийся подготовкой кадров, формируете план обучения на следующий год. Как вы это делаете? Признайтесь честно! Что подразделения в своих заявках написали, то в план и попало. Затем при утверждении бюджета 30-50% «срезали» (у кого как) и все, оставшихся выучили. А попробуйте, спросите у руководителей ваших подразделений (прежде всего направляющих на обучение ИТР) чего они ждут после обучения, зачем они планируют потратить деньги организации. Вы в лучшем случае получите весьма расплывчатые ответы. А почему? Я отвечу вам! В своем большинстве механизм обучения специалистов (ИТР) используется как способ нематериального стимулирования угодных или отличившихся перед непосредственным руководителем сотрудников. В целом, наверно, и это не плохо, но опять же не снимает вопроса об оценке эффективности данного действия.

Итак, в начале нам необходимо категорирование планируемого обучения по целям. В данном случае следует выделить следующие варианты:

1. Обучение приведет к повышению производительности труда вследствие освоения новых профессиональных навыков, подходов.

2. Обучение приведет к освоению новой профессии, должности. При этом обязательно должно планироваться совмещение профессии, должностей. Например, обучение слесаря на электрогазосварщика с последующим совмещением профессий или обучение специалиста отдела организации труда и заработной платы на бухгалтера по учету заработной платы с последующим совмещение данных должностей.

3. Обучение, после которого сотрудник займет вышестоящую или другую должность.

4. Обучение сотрудников, которое определяется законодательно и контролируется органами Ростехнадзора.

5. Обучение необходимо вследствие установки нового оборудования. Иными словами, персонал должен научится на нем работать. Иногда правда бывает, что персонал и без обучения может работать на новом оборудовании, но при этом не достаточно эффективно. В таком случае мы получаем 1 вариант, приведенный выше.

Как представляется автору, который впрочем, не претендует на абсолютную истину и даже готов поспорить, все другие цели обучения носят больше характер нематериальной мотивации персонала и в рамках данной статьи рассматриваться не будут. Хотя, опять же экономически можно оценить результаты для организации и такой мотивации персонала.

Итак, как оценить эффективность для определенных нами выше вариантов:

1. Данный вариант актуален, когда, например, существуют новые подходы к работе или ее организации на действующем оборудовании, которые необходимо в процессе обучения перенять. Тогда в общем виде экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени, тн, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.

2. В случае освоения новой профессии, должности. Экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., Z d - заработная плата действующего работника, руб., Z z - заработная плата замещаемого сотрудника, руб., 0,3хZ d - доплата за совмещение профессии, как правило, составляет 30%, руб., Q - затраты на обучение, руб.

3. В случае замещения после обучения вышестояшей или другой должности. Экономический эффект будет определяться как:

где S - экономический эффект, руб., Q p - затраты на подбор нового сотрудника, руб. Сюда следует включить гонорар кадрового агенства или собственные затраты на подбор (заработную плату с отчислениями специалиста по подбору, а также затраты на организацию его рабочего места). Q - затраты на обучение, руб.

4. В случае обучения сотрудников в соответствии с требованиями законодательства экономический эффект предлагается определять как экономическую оценку последствий не проведения данного обучений:

где S - экономический эффект, руб., H - штрафные санкции, ΔP n - недовыработка готовой продукции за период времени запрета эксплуатации оборудования необученным персоналом, т.н, C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб.

Конечно, в данном случае оценку можно и не проводить и руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены!» Это действительно верно - с законом лучше не шутить! Однако, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Вот на такой случай и рекомендуется провести экономическую оценку, чтобы руководителю убедительно доказать на примере полученных миллионов вероятного ущерба.

5. В случае, когда обучение необходимо вследствие установки нового оборудования, также можно ничего не оценивать, так как и так все понятно. Однако, если руководство настаивает на том, что учить никого не надо и в процессе работы они все освоят, тогда предлагаем следующий подход:

где S - экономический эффект, руб., ΔP - прирост выработки продукции в единицу времени после обучения, тн. Для плановых расчетов рекомендуется взять как разницу между фактической выработкой и номинальной, указанной в паспорте оборудования. C - цена единицы произведенной продукции, руб./тн., Q - затраты на обучение, руб. При оценке фактической эффективности можете добавить еще и затраты на ремонт, возникшие вследствие неквалифицированных действий необученного персонала.

Во всех формулах левая составляющая это доход от недопущения каких-либо затрат, а правая - затраты на реализацию альтернативного варианта. Разница будет являться экономическим эффектом. Тут правда возникает вопрос: «Затраты на обучение (правая составляющая формул) единовременные, а за какой период брать доход (левая сторона формул)?» Здесь возможно множество вариантов, но опять же обращаясь к практике хозяйственной деятельности отечественных предприятий, можно сказать, что рассматривать экономический эффект за период более 2-3х лет смысла не имеет. Во-первых, достаточно быстро устаревают технологии производства и через 3 года возможно потребуется проведение технического перевооружения, во-вторых, учитывая нестабильность рынка труда, через 3 года у вас за счет текучести персонала может поменяться весь рабочий состав и потребуется новое обучение. В-третьих, полученные после обучения теоретические знания и навыки (неиспользуемые каждый день) забываются достаточно быстро. В-четвертых, «закапывать» средства на обучение на срок более чем 2-3 года в современных динамично развивающихся условиях рынка автору кажется не дальновидным.

Кстати у вас может получиться, что проведение некоторого обучения для организации экономически не выгодно и возможно (при условии отсутствия других определяющих условий) от него следует отказаться.

Подводя итог, следует сказать, что вообще предлагаемые формулы оценки нельзя рассматривать как догму. Они могут претендовать лишь на наиболее часто встречающиеся в практике случаи. Жизнь же значительно богаче и к каждому случаю будет необходим индивидуальный подход экономической оценке эффективности обучения персонала.

Мансуров Р.Е., кандидат экономических наук, Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г.Казань) © Мансуров Р.Е. , 2011 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

Традиционные подходы к оценке эффективности мероприятий по обучению персонала заключаются в том, что по окончании обучения (семинаров, тренингов, курсов, школ и т.п.) слушатели, как правило, дают свою оценку в виде интервью или заполнения анкет, отвечая на вопросы и выбирая один из предложенных вариантов оценки (баллы):

соответствие содержания обучения ожиданиям (потребностям) слушателей;

применение активных методов обучения;

применение современных средств обучения;

связь образовательных мероприятий с рабочим местом;

качество раздаточных материалов (рабочих тетрадей и т.п.);

оптимальность количества обучаемых в группе;

организационные условия для проведения занятий;

квалификация преподавательского состава и т.п.

Слушатели ставят организаторам и преподавателям балльную оценку в виде уровня удовлетворенности обучением.

Кроме того, к традиционным методам оценки эффективности обучения персонала можно отнести наблюдение, статистический анализ, самоотчет, тестирование и т.п. Особый интерес для нас представляет анализ нетрадиционных методов оценки эффективности обучения персонала, таких как:

методика Дональда Киркпатрика;

методика Джека Филипса;

методика бипараметрической оценки;

оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI;

модель оценки Блума.

Модель Киркпатрика, описанная в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу» предполагает оценку по четырем уровням. Эти уровни определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: "Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным". Вот четыре уровня по версии автора:

Уровень 1 – Реакция (Reaction)

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Он подчеркивает, что реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Уровень 2 – Научение (Learning)

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Уровень 3 – Поведение (Behavior)

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы.

Уровень 4 – Результаты (Results)

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Он настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение);

проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны;

проводить оценку до и после программы (если это возможно);

провести оценку несколько раз в ходе программы;

сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Методика Джека Филипса – это использование различных формул для измерения отдачи на капитал, вложенный в персонал (ROI):

Оценка инвестиций в кадровый отдел = расходы службы персонала/операционные расходы.

Оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/количество работников.

Показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы, отсутствие без предупреждения + количество сотрудников, уволившихся неожиданно.

Показатель удовлетворенности – число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах. Определяется методом анкетирования.

Критерий, выявляющий единство и согласие в компании. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги предлагает бипараметрическую оценку, то есть рассматривает результативность и эффективность обучения, он также вводит понятия результативности и эффективности и как их оптимальное сочетание вводит понятие производительности обучения .

Методика измерения эффективности должна учитывать специфику обучающих мероприятий, спектр которых достаточно широк.

Если стоит задача – оценить успешность мероприятий через снижение стоимости бизнес-процесса (правда это только частный случай – снижение издержек), то оптимальным будет следующий набор формул для оценки эффективности обучения.

Частный экономический эффект (E) от мероприятия по обучению персонала, вызвавшего изменение стоимости данного бизнес-процесса можно определить следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.

Определение абсолютного значения эффекта позволяет лишь выяснить тенденции, масштаб и направление эффекта от обучения (положительный, нейтральный, отрицательный), поэтому целесообразно сопоставить значение эффекта с затратами, направленными на обучение персонала.

Интерпретация результата: если Е ≥ 0 – следовательно, успех был достигнут, по крайней мере, цель снижения издержек была достигнута, однако – вопрос цены. Поэтому – необходимо определить чистый эффект. Чистый частный экономический эффект от мероприятий по обучению персонала определяется следующим образом:

где– стоимость бизнес-процесса (единицы производимой продукции) до обучения, ден. ед.;

–стоимость бизнес-процесса после обучения, ден. ед.;

–стоимость программы обучения (затраты компании на содержание учебного центра), ден. ед.

Определение абсолютного значения частного эффекта позволяет сравнить результат от деятельности с затратами на обучение (превышают выгоды затраты или нет).

Интерпретация результата: если≥ 0 – следовательно положительный результат был достигнут, по крайней мере, снижение издержек превысило затраты – деятельность приносит чистый эффект.

Данная последовательность расчетов целесообразна для оценки эффективности обучения именно линейного персонала, например, в результате проведения тренинговых мероприятий, скорость обслуживания клиентов увеличилась, качество обслуживания клиентов (при этом качество может оцениваться снижением количества ошибок, жалоб клиентов) улучшилось и т.д.

Более традиционный для восприятия и простой в интерпретации – показатель доходности (рассмотрим как типичный показатель для бизнеса – соотношением чистого дохода к затратам):

Доходность (возврат на инвестиции в обучение) выражается в процентах.

Интерпретация результата: если > 0 – следовательно вид деятельности доходен, иначе – затраты на обучение не возвращаются в виде дополнительного эффекта.

Этот показатель удобно применять в случае сопоставления нескольких вариантов или реализованных мероприятий.

Оценка эффективности обучения в рамках комплексных систем оценки типа BSC, KPI. Часто оценивая отдельные направления развития компании, в современном менеджменте применяются комплексные системы оценки, включающие ряд частных показателей, отражающих эффективность подразделений, в рамках моделей которых, удачно применяются методы комплексной оценки, например, выясняя вклад тех или иных подразделений в общий результат деятельности. Среди вышеназванных моделей можно отметить применимость каждой из них для решения задач оценки эффективности обучения персонала, выделив подотдел, отвечающий за обучение, определенный набор целевых показателей, позволяющих дать оценку именно этому подразделению компании.

Например, выделив некоторые количественные и качественные показатели данному подразделению, предполагая, что мероприятия по обучению персонала скажутся на этих показателях, мы сможем дать оценку эффективности данных мероприятий в комплексе и по каждому отдельному эпизоду, связанному с обучением. Четко определив корреляцию этих показателей с показателями эффективности подразделений, прошедших обучение, мы сможем проанализировать эффективность работы по обучению персонала в целом на предприятии.

Данные методики сложны к применению, вследствие широты спектра действия, однако, при умелом их использовании достигается не только интуитивная их понятность, адекватность и согласованность, что в целом, позволяет решить обозначенную выше проблему. Разработка системы показателей позволит не только всесторонне оценить, но и в режиме реального времени отслеживать уровень эффективности данных мероприятий.

Сейчас любой более или менее обладающий дальновидностью руководитель уделяет повышенное внимание обучению персонала. Чтобы сохранить занятую долю рынка, а в конечном итоге и весь бизнес, работодателю необходимо постоянно следить за повышением образовательного уровня своих работников.

Из этой статьи вы узнаете:

зачем необходима оценка эффективности обучения персонала;
как организовать процесс оценки обучения персонала;
какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала;
какие четыре способа использовать, чтобы организовать оценку эффективности обучения персонала.

Если оценка эффективности обучения персонала требует больших расходов от работодателя, то как оправдать траты? Как отмечают эксперты, актуальность проблемы, как оценить эффективность обучения персонала, со временем только растет. Современные вузы не справляются с запросами бизнеса: налицо явное отставания образовательных программ высших и средних учебных заведений от постоянно изменяющихся требрований компаний, стремительно возрастающих ожиданий рынка. Так случается, что сотрудник, недавний выпускник университета, приходит на производство с уже устаревшими знаниями, зачастую непригодными для эффективного роста и развития компании. Работодатель вынужден вкладываться в обучение персонала, особенно это касается молодых специалистов.

Оценка обучения персонала: как организовать процесс

Хорошо, компания готова потратиться на развитие сотрудников. Ведь сама коммерческая деятельность подразумевает вложение средств, правда с определенной целью – ради прибыли. Иначе это уже не бизнес, а благотворительность.Вот тут-то и обнаруживаются трудности оценки эффекта от подготовки. Чтобы процедура проводилась не «ради оценки», HR-менеджерам важно понимать, что они будут делать с ее результатами, и стоят ли усилия вложенных средств.

Можно ведь истратить миллионы на бесполезное развитие персонала, которое не принесет никакой экономической эффективности. Так не лучше ли отдать эти деньги в детский дом? В таком случае ваша благотворительность принесет хотя бы кому-то ощутимую пользу.

Какие существуют модели, чтобы оценить эффективность обучения персонала

Подходы к вопросу, как осуществляется оценка эффективности обучения сотрудников, у большинства компаний разнятся. Но почти все работодатели используют четырехуровневую модель американского исследователя Дональда Киркпатрика, описанную им в 1959 году в книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Инструмент в настоящее время широко распространен и считается традиционным.

Проведенный HR-специалистами мониторинг методов анализа эффекта от подготовки сотрудников, применяемых на разных предприятиях, показал: чем больше уровней данной модели используется, тем сложнее становится процедура оценки. Трудоемкость оценочных мероприятий проведенных по методике с применением четвертого уровня модели Киркпатрика, превышает даже затраты на проведение всего цикла обучения. По признанию самого автора технологии, проведение оценки обучения на четвертом уровне не всегда целесообразно из-за ее высокой стоимости.

Другим американцем – Дж. Филипсом – в 1991 году был добавлен в модель Киркпатрика пятый уровень оценки – RОI (отдача от инвестиций в развитие сотрудников). На сегодняшний день его модель получила признание (ASTD) «Американская ассоциация тренинга и развития» и успешно используется по всему миру.

Расчет RОI проводится по следующей формуле:

Вместе с расчетом RОI довольно часто занимаются вычислением показателя срока окупаемости, который отражает период времени окупаемости инвестиций, вложенных в подготовку. Показатель срока окупаемости является обратным по отношению к показателю RОI.

Имеет место быть еще одна модель, в нашей стране она практически неизвестна, это так называемая «Таксономия Блюма» (Bloom"s Taxonomy). Модель состоит из трех перекрывающихся частей, сфер, которые часто называют ЗУН (знания, установки, навыки):

Когнитивная сфера (знания);
Эмоциональная сфера (установки);
Психомоторная сфера (навыки).

Данная модель в практическом смысле похожа на модель Киркпатрика, только с ее помощью нельзя сделать финансовую оценку эффективности обучения персонала.

Оценка эффективности обучения персонала: место процесса среди общей функции управления развитием персонала

Оценка эффективности обучения персонала является заключительным этапом управления развитием персонала в современных организациях и предприятиях. Средства, которые тратятся на профессиональное обучение, рассматриваются как инвестиции в развитие персонала предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде увеличения эффективности деятельности компаний и предприятий.

Методы оценки подготовки сотрудников можно различить по количественным и качественным характеристикам. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

общая численность обучаемых сотрудников;
численность работников, проходящих подготовку, по категориям;
выбранные способы повышения квалификации;
сумма затрат на развитие персонала.

Количественный учет эффекта от подготовки работников нужен для формирования социального баланса предприятия. Однако количественные методы не помогут вам проанализировать результаты обучения персонала в плане уровня профессиональной подготовки, его соответствия целям предприятия.

Только благодаря качественным методам оценки результатов подготовки вы определите эффективность обучения персонала и влияние его на технические параметры производства.

Четыре способа, по которым может быть организована оценка эффективности обучения персонала

Специалисты выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессиональной подготовки. При первом способе происходит оценка способностей и знаний сотрудников непосредственно в ходе или по завершению курса обучения. При использовании второго способа оцениваются профессиональные знания и навыки конкретно в условиях производства. Третий способ – оценивается влияние обучения на параметры производства. Четвертый способ – это способ экономической оценки.

Применяя первый способ, можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. Процедура оценки подразумевает участие, как правило, только преподавателей и слушателей; используется экзамен классической формы, «проверочные ситуации» и так далее.

Непосредственный руководитель обучаемого сотрудника проводит оценку профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации. Результат от полученных знаний оценивается по истечении, некоторого временного интервала, (шести или двенадцати месяцев) после завершения курса. За этот временной промежуток проявится значимость знаний, которые приобрел сотрудник в процессе обучения, пройдет состояние «эйфории», возникшее сразу по завершению программы. Применение этого способа поможет определить степень практического использования полученных знаний.

Установление степени влияния подготовки сотрудников на параметры производства можно рассматривать как основной оценочный уровень, который связывает результаты обучения с требованиями необходимыми для успешной работы и развития производства. Показатели такого анализа выражаются в физических величинах:

численность персонала,
коэффициент брака,
коэффициент текучести кадров и тому подобное.

В настоящее время отсутствуют комплексные методы анализа, применение которых позволило бы с большей точностью определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка резульативности подготовки сотрудников основана на целесообразности осуществления инвестиций в персонал, человеческие ресурсы. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в персонал принимается размер получения дополнительного чистого дохода, после того как программы обучения будут реализованы. В этом случае:

Если приращение больше нуля (D < C, где D – инвестиции в персонал, C – возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то вложение денежных средств в данную программу по обучению персонала окупается и является целесообразным. При этом чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в N-ом году, чем больше период времени использования полученных знаний, тем эффективнее капиталовложения в персонал;
Если D > C, то производство инвестиций в данную программу является нецелесообразным и возникает необходимость в поиске других областей приложения капитала.

Программа обучения персонала своей целесообразностью прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Создание некоторых программ обучения ставит своей задачей вовсе не выработку конкретных профессиональных навыков, а нацелено на формирование определенного типа мышления и поведения. Измерение эффективности такой программы довольно сложно произвести напрямую. Ведь результаты программы рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

проведение тестов до и после обучения, которые показывают степень увеличения знаний обучающихся;
наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;
наблюдение за реакцией обучающихся по ходу программы;
оценка эффективности программы самими обучающимися с использованием анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Установленные критерии оценки эффективности программ еще до начала подготовки должны быть доведены до сведения всех участников (как слушателей, так и тренеров и менеджеров процесса). После финиша программы и подведения результатов, итоги сообщаются в службу управления персоналом, руководству обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а затем используются при планировании дальнейшей подготовки.

Зачем необходима оценка эффективности обучения персонала

Оценивать эффективность обучения персонала можно с использованием различных моделей. Ведь у каждой из приведенных моделей, имеются свои достоинства и недостатки. На какой из них остановит свой выбор специалист, оценивающий эффективность обучения персонала, полностью будет зависеть от целей, которые поставлены руководством компании.

Применение модели Киркпатрика позволяет быстро получить наглядное представление об эффективности обучающих мероприятий. Использование модели «Таксономии Блюма» делает возможным более подробную оценку эффективности обучения, а также позволяет выбрать определенную стратегию обучения персонала. С помощью модели Дж. Филипса можно оценить финансовые аспекты обучения, например, эффективность вложений в персонал. Поэтому на сегодняшний день, как считают специалисты, проблемой является не необходимость оценки эффективности обучения или отсутствие таковой, а определение выбора ее конкретного алгоритма.

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ (МЭСИ)

ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА

КАФЕДРА «УЧР»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Управление персоналом»

На тему: Оценка эффективности обучения персонала на примере ООО «Детки»

Выполнила студентка группы

Научный руководитель

План

ВВЕДЕНИЕ

1. Методы оценки эффективности персонала

1.1 Виды методов оценки

1.2 Тренинг как один методов обучения персонала

2. Внедрение тренингов в компании ООО « Детки »

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Внедрение метода в компанию

3. Оценка эффективности внедрения тренингов на ООО « Детки »

Заключение

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации.

Для бизнеса в постиндустриальную эпоху, эпоху Интернета, повышается ценность человеческого ресурса. Сегодня орудия труда принадлежат работнику, это его мозг, знания, умения, потенциал и навыки.

Компания выживает и побеждает в жесткой конкуренции, если она мобильная, гибкая и умеет отличаться от других себе подобных.

Успех и эффективность деятельности компании в большей степени определяются персоналом, его квалификацией, тем насколько эффективно он использует свои знания, навыки и личностные качества.

Работники, как и компания, должны быть готовы к переменам, усвоению и использованию больших объемов информации.

Сегодня, в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки эффективности персонала, издается множество книг, статей, но не смотря на это не существует универсального метода. Каждая компания использует свои методы.

Нужно отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением деятельности кадровых служб в современных российских компаниях, которые все чаще сталкиваются с проблемой оценки эффективности обучения работников.

Целью курсовой работы является исследование методов обучения персонала, анализ и оценка его эффективности.

Задачи курсовой работы:

· Дать описание методов обучения персонала

· Рассмотреть внедрение одного из методов обучения персонала на примере конкретного предприятия

· Привести примеры внедрения данного метода на предприятии.

Объектом данной работы является технология оценки эффективности обучения персонала. Предметом выступает система оценки эффективности обучения в ООО «Волна».

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, ресурсов глобальной сети Internet, расчетно-аналитический метод.

1. Методы оценки эффективности персонала

1.1 Виды методов оценки

Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности.

Удачную классификацию методов обучения и развития сотрудников предложил Дипломированный институт развития персонала (CIPD), проводящий ежегодные исследования частоты использования методов HR- и T&D-менеджерами в Великобритании. Приведем данные последнего опроса:

· обучение на рабочем месте используют 99% компаний;

· внешние мастерские, конференции, семинары - 95%;

· курсы - 93%;

· тренинги (корпоративные) - 90%;

· коучинг - 88%;

· аудио- и видеообучение - 81%;

· наставничество и buddying - 72%;

· ротация, secondment, shadowing - 71%;

· внутренние мероприятия по обмену знаниями - 52%.

Большинство методов известны и в России, но ни одно отечественное исследование не дает ответ на вопрос: «Какой процент компаний использует в своей практике тот или иной метод?» Рассмотрим, какие методы обучения персонала характерны для российских компаний.

Обучение на рабочем месте

Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса -- самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. У них разные роли, степень влияния и зона ответственности в этом процессе. Мировая тенденция корпоративного обучения ведет к тому, что обучение «уходит» на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.

Конференция

Метод конференции использует структурированные дискуссии между инструктором и стажерами в относительно малых группах. Метод конференции обеспечивает двухстороннее обсуждение и поэтому может использоваться для того, чтобы проверить понимание участников и вызвать реакцию на то, что преподается. Поскольку это влечет за собой высокую степень причастности обучаемого, метод конференции особенно эффективен для увеличения приверженности стажера или изменения установок.

Коучинг

Термин "коучинг" дословно на русский язык можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать».

Коучинг - индивидуальная работа с человеком, который хочет улучшить свою жизнь в любом контексте. Это работа исключительно с созданием и воплощением его будущего в жизнь. В России коучинг набирает обороты. По незнанию предмета - коучинг часто приравнивают к психотерапии, психоанализу или психологии, что создаёт негативные ассоциации у новичков.

« Видеообучение может использоваться с тем, чтобы стимулировать интерес к теме, представлять информацию, моделировать применение навыков и обеспечивать стажеров точной обратной связью о результатах использования ими недавно изученных приемов. Видеозаписи могут применяться для того, чтобы предоставлять информацию курса работникам отдаленных участков, что может быть рентабельной альтернативой физическому сбору инструкторов и стажеров в одном месте Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. -с.225 - (Учебный курс: кратко и доступно). ».

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте.

Buddying (Buddy System)

Buddying - это поддержка, помощь, в какой-то мере руководство и защита одного человека другим с целью достижения результатов через передачу друг другу обучающей и развивающей информации. Buddying основан на предоставлении друг другу информации и объективной и честной обратной связи при выполнении задач (как личных, так и корпоративных), связанных с освоением новых навыков. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равноправным коучингом. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях: нет "старшего" и "младшего", наставника и подопечного, коуча и "коучуемого", обучающегося и обучаемого.

Ротация

Работники на всех уровнях организации могут быть ротированы через ряд рабочих мест с тем, чтобы расширить свои навыки и знания. Ротация обеспечивает организации большую гибкость, потому что обязанности работников могут быть легко изменены в связи с изменениями потребностей в человеческих ресурсах. Также ротация может использоваться для того, чтобы подготовить работников к продвижению по службе и предоставить им более богатый опыт работы.

Secondment

Так называется один из видов ротации персонала, точнее "командирование" сотрудников на определенное время в другую структуру для освоения ими необходимых навыков. У secondment есть один существенный нюанс - он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

Shadowing

Данный метод используется в основном для обучения тех, кто только собирается прийти работать в компанию, - выпускников вузов. За его реализацию отвечают тренинг-менеджер и сотрудники. Shadowing (вольный перевод - "бытие тенью") применяется только теми компаниями, которые готовы брать к себе молодых людей без опыта работы. Схема действия shadowing проста. Предположим, студент хочет стать аудитором (маркетологом, менеджером по персоналу, бухгалтером и т. д.). Компания предоставляет ему возможность провести у себя несколько дней рядом с работающим аудитором, иными словами, - побыть тенью сотрудника. Таким образом, студент становится свидетелем "одного дня из жизни аудитора", получает представление о выбранной им карьере и о том, каких знаний и навыков ему не хватает. В итоге возрастает его мотивация к овладению знаниями в вузе.

Внутренние мероприятия по обмену знаниями

Основу управления знаниями любой организации составляет процесс формирования знаний, который подразумевает выявление информационных источников, изучение и структурирование ее в знания, А также их воспроизведение. Успех этого метода зависит от качества источников получения информации. Их три:

1. Сотрудники компании - стремление сотрудников к самосовершенствованию и поддержка этих стремлений менеджментом компании. Развитие персонала может осуществляться различными способами: практическая работа над поставленными целями, изучение новых методик и подходов, использование сетей Интернет и Интранет.

2. Сама компания - здесь формируются организационные знания - база, которая охватывает как индивидуальную, так и коллективную часть знаний. К организационным знаниям относятся: бизнес-культура, ценностные предпочтения, способность воспроизведения и сопоставления информации. Организаторские знания составляют внутрифирменную философию, политику и концепцию, на которую ориентируется персонал а своей работе.

3. Компьютерные системы - которые могут использовать, хранить и получать знания. В настоящее время компьютерные системы стали просто необходимым условием работы любой компании. Тем более, что каждый сотрудник, как правило, работает по нескольким направлениям одновременно и выполняет несколько заданий.

Наиболее эффективным способом распространения знаний является систематический обмен ими в компании, но реализовать такой обмен не всегда удается. Люди не хотят делиться имеющимися знаниями. Боясь утратить свое конкурентное преимущество, определенного уважения, влияния, а в некоторых случаях и работу.

Из всех методов обучения персонала наиболее подробно рассмотрим тренинг.

1.2 Тренинг как один из методов обучения персонала

Современная динамика развития организаций, а также возрастающее количество конкурентов обуславливают постоянную и достаточно агрессивную борьбу за клиента. Наравне с выстраиванием маркетинговой стратегии особое значение стало уделяться обучению сотрудников; необходимость вкладывать в него деньги становится все более очевидной и не вызывает никаких сомнений.

Подготовка, повышение квалификации и переквалификация заменились «тренингами», на которые в последнее время высокий спрос.

Термин «тренинг» (от англ. - train, training) в русском языке имеет ряд значений: воспитание, подготовка, обучение, тренировка, дрессировка. При этом, точного определения в русском языке нет.

Существуют различные определения тренинга как метода обучения персонала. К примеру, тренинг - способ перепрограммирования имеющейся у человека модели управления своей деятельностью. Или тренинг - метод создания новых функциональных образований (либо развития уже существующих), управляющих поведением.

«Большинство профессионалов руководствуются в своей работе определением тренинга, предложенным Санкт-Петербургским институтом тренинга: тренинг - многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов человека и группы с целью гармонизации профессионального и личностного бытия человека. (С. И. Макшанов ) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.70 ».

Тренинг - обучение в интерактивной форме, т.е. в форме активного взаимодействия участников с тренером и между собой.

Бизнес-тренинги представляют собой такую форму обучения, которая направлена на передачу и обработку навыков и бизнес-технологий.

Бизнес-тренинг возник, когда развитие научно-технического прогресса привело к быстрому устареванию конкретных навыков и изменяющаяся конкурентная среда все больше требовала адаптивности применяемых бизнес-технологий и навыков на рабочих местах. В такой ситуации классическое бизнес-образование оказалось неспособным справиться с этой задачей.

В любом образовании существуют 2 основных вопроса: теоретический (что делать?) и практический (как делать?). Бизнес-тренинг отвечает на вопрос: «Как делать?». К примеру, как проводить презентацию, как обслужить клиентов, как руководить подчиненными, как влиять на деловых партнеров и др.

Тренинг как особая форма обучения появился на Западе в 1940-х годах. В это время были предложены оригинальные методики группового обучения, которые обеспечивали вовлечение участников в специальные игровые действия, которые позволяют активно усваивать новые навыки.

Руководителю необходимо различать тренинг и бизнес-тренинг. Тренинг направлен на развитие личности, личностный рост. Бизнес-тренинг предполагает овладение деловыми навыками, их тренировку и шлифовку. Например, можно овладеть навыками самопрезентации, ведения телефонных переговоров, работы секретаря, управления стрессом, управления конфликтами и пр. Бизнес-организации ориентированы на проведение именно бизнес-тренингов. В зарубежной практике обучения персонала действует правило: организация не оплачивает личностный рост или психотерапию работников.

Обучение, проводимое в форме бизнес-тренингов, направлено именно на совершенствование деловых знаний, умений, качеств сотрудников. Классификация тренинга приведена в таблице 2.

Бизнес-тренинги бывают открытые и корпоративные. В открытых бизнес-тренингах принимают участие сотрудники из разных организаций. Их проводит тренер из тренинговой компании, специализирующейся на оказании тренинговых услуг. Корпоративные бизнес-тренинги проводятся для сотрудников одной организации. Их ведут тренеры, работающие в штате организации, тренеры из тренинговых конпаний или приглашенные независимые тренеры.

Поэтому руководителю предоставляестя выбор: направить своих сотрудников учиться в тренинговую компанию на открытый тренинг или обучать персонал внутри компании на корпоративном тренинге.

Выбирая бизнес-тренинг для персонала организации, стоит обратить внимание на содержание тренинга, т.е. чему будут учить подчиненных. Программа и содержание обсуждаются с бизнес-тренером.

Бизнес-тренинг предполагает практическую работу участников тренинга, собственно «тренировку». Она заключается в том, что тренер предлагает участникам дискуссии различные виды активности - групповые дискуссии, ролевые игры, деловые игры, упражнения, обсуждение кейсов и т.д. «В наиболее эффективных тренинговых программах соотношение теоретической и практической частей 30 и 70%. Гораздо эффективнее будет предложить участникам такие формы работы, участвуя в которых они сами придут к необходимым выводам. Дело в том, что усвоение информации только на основе теории менее эффективно. Причина - пассивное усвоение нового, а тренинг - это активная форма обучения, при которой ведущий создает условия для тренировки и предлагает оригинальные методики усвоения информации.

Продолжительность тренинга зависит от многих факторов в зависимости от специфики организации (например, целей обучения, ожидаемых результатов) Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - с.74 ».

Максимальное количество участников в группе - 8-12 человек. Если участников больше, обычно им не хватает внимания. Если меньше - это тоже негативно влияет на ход групповой работы в тренинге. Чтобы бизнес-организация получила реальный результат, важна комплексная работа. Она включает:

1) Анализ потребностей организации в тренинге;

2) Разработка и согласование замыслов тренинга;

3) Дизайн программы обучения, подготовка учебных материалов;

4) Проведение обучения;

5) Оценка результатов.

После проведения тренинга встает вопрос: «Как поддержать позитивные тренинговые эффекты?» Эксперты назвали несколько подходов к ответу на этот вопрос:

· Изменение мотивации персонала

· Изменение стимулирования персонала

· Цикличность, повторяемость тренинговой системы

· Консультации тренера для участников после тренинга

· Форум - свободное общение участников с тренером после тренинга

· Использование видеофильмов на тему тренинга

Таким образом, возможны разные решения в области поддержания позитивных тренинговых эффектов.

Собственно бизнес-тренинг - это всего лишь часть процесса по повышению результативности персонала. Другая, не менее важная часть, - это сопровождение результатов бизнес-тренинга, т.е. мероприятия после тренинга.

Итак, посттренинг - это система работы с персоналом, направленная на поддержание позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающая применение знаний, навыков, умений, качеств, полученных участниками на тренинге, в ходе повседневной профессиональной деятельности.

Планируя и проводя тренинг, необходимо понимать, что без посттренинговой поддержки проведенный тренинг в лучшем случае просто забудется, а в худшем - принесет больше вреда, чем пользы для личности работника и бизнес-организации. Посттренинги могут проводить разные сотрудники: внешний и внутренний бизнес-тренер, специалист из тренинговой компании, руководитель сотрудников, которые прошли обучение. Эксперты считают, что целесообразно проводить посттренинг не позже чем через 4-6 недель после базового тренинга.

Посттренинг проводят столько времени сколько нужно для достижения его целей. Выбор посттренинга зависит от его целей. Цель - это образ будущего результата то, что заказчик обучения хочет получить в итоге. Например, целями могут быть: поддержка изменений, произошедших после тренинга; совершенствование навыков; напоминание содержания базового бизнес-тренинга и др. Для разработки посттренинга и его проведения потребуется задействовать все ресурсы: людей, время и финансы. В результате посттренингового сопровождения фокус усилий с развития навыков персонала должен сместиться на улучшение результативности.

2. Внедрение тренингов в компании ООО « Детки »

2.1 Краткая характеристика компании

В настоящей работе рассмотрим проведение обучение персонала методом внедрения тренингов в ООО «Детки».

Общество с ограниченной ответственностью «Детки» (далее ООО «Детки») учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08 февраля 1998г.

Место нахождения и почтовый адрес общества: 115404, Москва, ул. Академика Королева, 13.

Время работы: ежедневно, кроме понедельника, с 9 часов до 19 часов.

Учредителем организации является генеральный директор Коротков Иван Степанович.

Компания занимается оптовыми продажами детских товаров.

Персонал ООО «Детки» - это команда компетентных, инициативных, целеустремленных, решительных профессионалов. Этому во многом способствуют регулярно проводимые тренинги.

Численность компании составляет 240 сотрудников. Из них 20% составляет руководящий состав, а 80% - рядовые работники.

Организационная структура ООО «Детки» представлена в приложении 3.

2.2 Внедрение метода тренингов в компанию

ООО «Детки» стабильная, конкурентоспособная и активно развивающаяся компания, хорошо зарекомендовавшая и пользующаяся доверием в своем секторе рынка. Но в наше нестабильное время, время кризиса все труднее удержать свои позиции на рынке и в связи с этим руководством компании было принято решение заключить договор с Закрытым Акционерным Обществом «Брейн» (далее ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн»), занимающимся проведением тренингов по обучению персонала. В первом полугодии 2009 года представители ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» предоставили для сотрудников ООО «Детки» услуги по проведению нескольких тренингов.

Внедрение тренинга: Управление отделом продаж во время кризиса

На данный тренинг были приглашены руководитель компании, коммерческий, финансовый директоры, руководитель отдела продаж, ведущие менеджеры.

Особенность тренинга состояла в том, что основной деятельностью автора (тренера) уже 17 лет, включая 1998 и последующие годы, является антикризисное управление. На тренинге меньше затрагивалось управление затратами (экономия), существенно больше времени было посвящено сфере увеличения продаж. Это кадры, планирование и контроль, принятие решений и постановка задач. В данном тренинге было мало теории и стратегий, а много практики и инструментов. Аудитория:руководители компаний, коммерческие директоры, руководители отдела продаж, ведущие менеджеры по продажам.

Цели тренинга:

· Обучить решению практических задач по управлению персоналом отдела продаж;

· Показать процесс контроля и планирования как часть системы продаж;

· Научить находить выгодные решения и расставлять приоритеты;

· Дать участникам уверенность в своих силах и возможности в реализации планов;

· Помочь найти новые идеи, ходы и возможности победить кризис в продажах.

Программа тренинга:

1. Стратегический блок:

· Самооценка и методы принятия решения руководителем;

· Точки отсчета и невозврата. Аналитика и сбор экспертных мнений;

· Антикризисные реакции компании - плюсы и минусы;

· «Чёрный» и «белый» список действий руководителя в кризис;

· Выработка антикризисной стратегии (индивидуальный пошив).

· Требования к людям в отделе продаж. Приём и увольнение;

· Обучение, аттестации, материальная и нематериальная мотивация;

· Планирование, постановка задач и контроль исполнения;

· Связь морального духа и эффективности. КПД и профвыгорание;

· Работа под давлением - стресс или возможности открытий.

3. Взаимодействие отдела продаж с остальными отделами:

· Структура компании. Роли ОП и НОП в компании;

· Управление ресурсами: люди, активы, информация, время;

· Технология взаимодействия отделов, оптимизация процессов;

· Способы управления не подчинёнными и без приказа.

4. Технология продаж:

· Активная модель продаж, её аудит, декомпозиция и реализация;

· Изучение рынков. Работа на опережение. Отстройка от конкурентов;

· Управление отделом продаж и управление продажами.

4. Создание ОП «с нуля».

Несмотря на кризис в ООО «Детки» не было сокращений штата сотрудников, а напротив в начале 2009 года было принято в штат 5 менеджеров. Главным образом, для них, а также для уже работающих менеджеров компанией ЗАО [!!! В соответствие с ФЗ-99 от 05.05.2014 данная форма заменена на непубличное акционерное общество] «Брейн» был проведен тренинг «эффективные продажи».

Внедрение т ренинг а : Эффективные продажи

На данный тренинг были приглашены менежеры по продажам во главе с начальником отдела продаж. Тренинг был направлен на анализ процесса продаж, усовершенствование навыков взаимодействия с клиентами, с целью повышения качества и количества продаж. По своему наполнению он содержал самые основные моменты, которые могут пригодится при взаимодействии с клиентом, но все они проходили глубокий анализ, пропускались через внутреннюю позицию и отрабатывались в практических упражнениях.

В рамках тренинга рассматривалось большое количество конкретных примеров. Участникам предлагался уникальный раздаточный материал.

Цель программы и ожидаемый результат обучения:

1. Обучение навыкам эффективного общения с покупателем.

2. Проанализировать собственную профессиональную позицию и обогатить свой опыт новыми конструктивными способами взаимодействия с покупателями, что увеличивает количество успешных продаж.

2.3 Оценка эффективности результатов тренингов на ООО « Детки »

Каждого руководителя, который проводит в компании бизнес-тренинг, волнуют два вопроса: как измерить результаты и как сделать их долгосрочными. Вопросы эти являются ключевыми для любого вида обучения. Во-первых, потому что обучение стоит денег, а во-вторых, руководителю важно знать, что проведенный тренинг будет способствовать продвижению компании в нужном направлении, внесет свой вклад в решение актуальных для развития бизнеса задач.

«Строгая» оценка результатов тренинга всегда связана с определенными трудностями. Во-первых, они редко выражаются в легко измеряемых количественных показателях, таких как увеличение оборотов или снижение издержек (хотя и такое бывает). В подавляющем большинстве случаев результаты выражаются в изменении качества рабочих процессов, в появлении или исчезновении «событий», которые опосредованно влияют на прибыль и обороты. Во-вторых, измерение и закрепление результатов обучения требует определенных усилий со стороны руководителей (в первую очередь, на этапе прояснения целей обучения и постановки задачи тренеру). При этом если руководителю и тренеру удается совместными усилиями определить ожидаемые результаты, проблема их измерения и закрепления превращается в технологично решаемую задачу.

Чтобы сделать результаты тренинга более наблюдаемыми руководство компании ООО «Детки» определило те количественные и качественные показатели, которые должны измениться в результате тренинга. А именно, уменьшение количества жалоб на совместную работу с конкретными сотрудниками, сокращение времени, затрачиваемого на выяснение отношений, улучшение обратной связи от клиентов о работе с компанией, увеличение количества вопросов на прояснение и получение дополнительной информации при обсуждении текущих проектов.

Также руководителями ООО «Детки» было принято решение поддерживать и закреплять умения и знания, приобретенные сотрудниками на тренинге. А именно:

1. Хвалить своих сотрудников за успешные действия. Например, за уверенное и интересное выступление, использование неожиданных и убедительных аргументов в переговорах с клиентом, конструктивное поведение в напряженной ситуации, вдохновляющую постановку задачи. Похвала закрепляет эффективные действия и стимулирует к поиску новых успешных решений.

2. Просить сотрудников формулировать свои приоритеты непосредственно перед решением какой-либо задачи. Например, перед началом презентации, перед встречей с клиентом или перед непростым разговором с коллегой. Необходимость определиться с приоритетами помогает человеку сконцентрироваться, актуализировать имеющиеся знания и умения, подойти к решению задачи сознательно. Если делать это более или менее регулярно, то определение приоритетов и «настройка» на ситуацию становятся рабочей привычкой.

3. Периодически предлагать сотрудникам новую интересную информацию, «освежающую» полученные на тренинге знания. Это можно делать, вывешивая на доске объявлений или рассылая по электронной почте небольшие выдержки из книг и статей, или регулярно пополняя корпоративную библиотеку. Чем дольше и разнообразнее «звучат» начатые на тренинге темы, тем глубже осваивают их сотрудники и тем естественнее используют в ежедневном рабочем процессе.

4. Два-три раза в год давать сотрудникам возможность выбрать те поведенческие умения, ситуации и темы, с которыми хотелось бы поработать в тренинге. И проводить одно-двухдневные тренинги, посвященные наиболее актуальным темам и ситуациям. Когда человек участвует в тренинге повторно, он использует его как хорошо знакомый инструмент работы с собственными умениями. Это обстоятельство, а также непосредственное участие в выборе темы тренинга существенно повышают результативность обучения.

Главное, чтобы измерение и закрепление результатов тренинга не превратилось в навязчивый контроль, способный свести на нет все усилия, затраченные на проведение обучения, и на корню пресечь всякий интерес сотрудников к профессиональному росту.

Во многом благодаря тренингам и умелым действиям руководства компании, ООО «Детки» в нелегкое время кризиса осталась лидером в своем секторе рынка. И хотя, несмотря на все приложенные усилия, продажи не выросли, но они остались на том же уровне, не было сокращений персонала и сотрудникам компании даже были выплачены премии по итогам первого полугодия.

Заключение

Реализация стратегических задач и краткосрочных планов развития любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций. Успешное выполнение этих функций сильно зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. Одним из методов, позволяющим изменять и улучшать уровень квалификации и профессиональной компетентности сотрудников, является система профессионального обучения персонала.

В данной курсовой работе была проведена оценка эффективности обучения персонала на примере предприятия ООО «Детки». Были выполнены следующие задачи: было дано описание методов обучения персонала, рассмотрено внедрение метода тренинга на ООО «Детки», была дана оценка эффективности данного метода на предприятии.

Оценка результатов тренинга формирует заключительную часть тренингового цикла, который начинается с определения проблемы, проходит стадию диагностики, где проблема превращается в тему программы обучения, и переходит на этап планирования и организации этой программы.

Именно на стадии оценки результатов обучения происходит определение того, были ли достигнуты первоначально ставившиеся цели и были ли исправлены любые возникшие недочеты. Оценка, таким образом, присутствует там, где выносится суждение об эффективности проведенного тренинга.

Около 90% сотрудников, участвующих в тренинге, повысили свою квалификацию.

Эффективное обучение персонала ООО «Детки», помимо роста прибыли, имеет ряд не менее важных положительных последствий для организации:

1. Раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

2. Уменьшение текучести кадров;

3. Укрепление преданности сотрудников организации;

4. Обеспечение преемственности в управлении;

5. Привлечение новых сотрудников.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Детки» целесообразно:

1. Увеличить затраты на обучение персонала;

2. Заключить договор с фирмой, имеющий опыт по обучению сотрудников вне рабочего места и более квалифицированные кадры;

3. Обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список использованной литературы

1. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва: ЮНИТИ, 2008г.-- с. 54-58.

2. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента: учеб. пособие/Н. И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с.

3. Кобзева В., Баранова Г. Руководителю об обучении персонала: дизайн посттренинга/ Кобзева В., Баранова Г. - М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 456 с.

4. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2008г.-- с.155-157.

5. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва: Интел-Синтез, 2009г. -- с.118-121.

6. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2007г. - с. 112-113.

7. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2008 - 416с.

8. Спивак В. А. Управление персоналом: учеб. пособие/В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2009. - 336 с. - (Учебный курс: кратко и доступно).

9. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело, 2009 - 227с.

10. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебник. - М.: - «Бизнес - школа», 2007 - 368с.

Приложение 1

Таблица 1. Формы обучения персонала различного уровня в бизнес-организации

Уровень в организационной иерархии	Формы обучения

Высшие руководители
	Специальные программы для руководителей
	Стажировки
	Бизнес-форум
	Конференции
	Консультирование

	Самообучение
Руководители среднего звена
	Бизнес-семинары
	Бизнес-форум
	Конференции
	Стажировки


	Самообучение
Руководители оперативного звена	Краткосрочное повышение квалификации
	Бизнес-семинары
	Бизнес-тренинги
	Базовое высшее образование
	Самообучение
Специалисты	Обучение на рабочем месте
	Наставничество

	Базовое высшее образование
	Самообучение
Исполнители	Обучение на рабочем месте
	Наставничество
	Бизнес-тренинги деловых навыков

Приложение 2

Таблица 2. Классификация тренинов

	Основание	Виды тренинга
	По форме проведения	Индивидуальный; групповой
	По составу участников	Реальные группы; квазиреальные группы; группы незнакомых людей
	По композиции	Однородные группы; неоднородные группы
	По уровню изменений	Субъектный; личностный
	По организации	Фрагментный; программированный; марафон
	По целям и задачам	Коммуникативный; интеллектуальный; регулятивный; тренинг специальных умений

Приложение 3

Таблица 3. Организационная структура ООО «Детки»