» »

Klasifikacija ciljeva organizacije. Teorijski aspekti razvoja ciljeva suvremene organizacije Klasifikacija ciljeva u upravljačkim aktivnostima

Organizacijski ciljevi, strateško planiranje

Važan korak u planiranju je izbor ciljeva.

Ciljevi organizacije su rezultati koje organizacija nastoji postići i na koje je usmjerena njezina aktivnost.

Odredite glavnu ciljnu funkciju, odnosno misiju organizacije, koja određuje glavne smjerove aktivnosti tvrtke.

Misija - glavni glavni cilj organizacije za koju je stvorena.

Kada definirate misiju organizacije, uzmite u obzir:

Izjava o misiji organizacije u smislu njezine proizvodnje roba ili usluga, kao i o glavnim tržištima i ključnim tehnologijama koje se koriste u organizaciji;
- položaj poduzeća u odnosu na vanjsko okruženje;
- kultura organizacije: kakva radna klima postoji u ovoj organizaciji; kakvu vrstu radnika privlači ova klima; koje su osnove odnosa između menadžera tvrtke i običnih zaposlenika;
- tko su kupci (potrošači), koje potrebe kupaca (potrošača) poduzeće može uspješno zadovoljiti.

Misija organizacije je temelj za formuliranje njezinih ciljeva. Ciljevi su početna točka za planiranje.

Ciljevi su:

1. Po razmjeru aktivnosti: globalni ili opći; lokalni ili privatni.

2. Po relevantnosti: relevantno (prioritetno) i nebitno.

3. Po rangu: glavni i sporedni.

4. Vremenski faktor: strateški i taktički.

5. Po funkcijama upravljanja: ciljevi organizacije, planiranja, kontrole i koordinacije.

6. Po podsustavima organizacije: ekonomski, tehnički, tehnološki, društveni, industrijski, komercijalni itd.

7. Po predmetima: osobni i grupni.

8. Po svjesnosti: stvarno i imaginarno.

9. Po dostupnosti: stvarno i fantastično.

10. Po hijerarhiji: viši, srednji, niži.

11. Po odnosima: interakcijski, ravnodušni (neutralni) i natjecateljski.

12. Prema objektu interakcije: vanjski i unutarnji.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže menadžmentu tvrtke da donese ispravne strateške odluke i prilagodi svakodnevni život organizacije u skladu s njima.

Strateško planiranje je skup odluka i radnji koje provodi menadžment poduzeća u cilju postizanja ciljeva organizacije.

Strateško planiranje uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja:

1. Raspodjela sredstava: raspodjela raspoloživih sredstava, visokokvalificiranog osoblja, kao i tehnološkog i znanstvenog iskustva dostupnog u organizaciji.

2. Prilagodba vanjskom okruženju: radnje koje poboljšavaju odnos poduzeća s vanjskim okruženjem, t.j. odnosi s javnošću, vladom, raznim državnim agencijama.

3. Interna koordinacija rada svih odjela i odjela. Ova faza uključuje prepoznavanje snaga i slabosti tvrtke kako bi se postigla učinkovita integracija operacija unutar organizacije.

4. Svijest o organizacijskim strategijama. Uzima u obzir iskustvo prošlih strateških odluka, što omogućuje predviđanje budućnosti organizacije.

Shema strateškog planiranja sastoji se od sljedećih faza:

Provedba strateškog plana, upravljanje po ciljevima.

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine implementacije.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan djelovanja usklađen sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija top menadžment, taktiku razvijaju srednji menadžeri; taktika je kratkoročnija od strategije; rezultati taktike pojavljuju se mnogo brže od rezultata strategije.

Razvoj politike sljedeći je korak u provedbi strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se formira kako bi se izbjeglo odstupanje u donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka od glavnih ciljeva organizacije. Pokazuje prihvatljive načine za postizanje ovih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure, uzimajući u obzir prethodno iskustvo u donošenju odluka. Postupak se koristi u slučaju čestog ponavljanja situacije. Uključuje opis specifičnih radnji koje treba poduzeti u danoj situaciji.

Tamo gdje je potpuni nedostatak slobode izbora svrsishodan, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila, za razliku od postupka koji opisuje slijed ponavljajućih situacija, primjenjuju se na određenu pojedinačnu situaciju.

Važna faza u planiranju je izrada proračuna. Predstavlja najučinkovitiji način raspodjele sredstava, izraženih u brojčanom obliku i usmjerenih na postizanje određenih ciljeva.

Učinkovita metoda upravljanja je metoda upravljanja prema ciljevima.

Sastoji se od četiri faze:

1. Formuliranje jasnih i sažetih ciljeva.

2. Razvijanje najboljih planova za postizanje ovih ciljeva.

3. Kontrola, analiza i ocjena rezultata rada.

4. Korekcija rezultata u skladu s planiranim.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom po hijerarhiji od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina upravljanja. Ciljevi podređenog menadžera trebaju osigurati postizanje ciljeva njegovog šefa. U ovoj fazi razvoja ciljeva obvezna je povratna informacija, odnosno dvosmjerna razmjena informacija koja je neophodna za njihovu koordinaciju i osiguravanje dosljednosti.

Planiranje određuje što je potrebno učiniti da bi se postigao zadani cilj. Postoji nekoliko faza planiranja:

Određivanje zadataka koje je potrebno riješiti da bi se ciljevi postigli.
- uspostavljanje redoslijeda operacija, stvaranje rasporeda.
- pojašnjenje ovlasti osoblja za obavljanje svake vrste djelatnosti.
- Procjena vremenskih troškova.
- Određivanje troškova resursa potrebnih za izvođenje operacija kroz proračun.
- prilagodba akcijskih planova.

Organizacijska struktura poduzeća

Odluku o izboru organizacijske strukture donosi najviši menadžment organizacije. Srednja i niža razina menadžmenta daju početne informacije, a ponekad nude i vlastite opcije za strukturu svojih podređenih jedinica. Najbolja struktura organizacije je takva struktura koja vam omogućuje optimalnu interakciju s vanjskim i unutarnjim okruženjem, zadovoljavanje potreba organizacije i najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. Organizacijska strategija uvijek treba definirati organizacijsku strukturu, a ne obrnuto.

Proces odabira organizacijske strukture sastoji se od tri koraka:

Podjela organizacije na proširene blokove horizontalno, u skladu s aktivnostima koje se provode;
- Utvrđivanje omjera ovlasti službenika;
- definiranje službenih dužnosti i povjeravanje njihove provedbe određenim osobama.

Vrste organizacijskih struktura:

1. Funkcionalni (klasični). Takva struktura podrazumijeva podjelu organizacije na zasebne funkcionalne elemente, od kojih svaki ima jasan specifičan zadatak i odgovornosti. Takva je struktura tipična za srednje velike tvrtke ili organizacije koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, djeluju u stabilnom vanjskom okruženju i gdje su standardne upravljačke odluke najčešće dovoljne.

2. Divizijski. To je podjela organizacije na elemente i blokove prema vrsti robe ili usluga, ili po grupama potrošača, ili po regijama u kojima se roba prodaje.

3. Namirnice. S ovom strukturom, ovlaštenje za proizvodnju i marketing bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog lidera. Ova struktura je najučinkovitija u razvoju, razvoju proizvodnje i organizaciji prodaje novih proizvoda.

4. Regionalni. Ova struktura pruža najbolje rješenje za probleme vezane uz uzimanje u obzir posebnosti lokalnog zakonodavstva, kao i tradicije, običaja i potreba potrošača. Struktura je dizajnirana uglavnom za promociju robe u udaljenim regijama zemlje.

5. Struktura usmjerena na potrošača. Ovom strukturom svi odjeli su ujedinjeni oko određenih skupina potrošača koji imaju slične ili specifične potrebe. Svrha takve strukture je što potpunije zadovoljiti te potrebe.

6. Dizajn. Ovo je privremeno stvorena struktura za rješavanje određenog problema ili za izvođenje složenog projekta.

7. Matrica. To je struktura koja proizlazi iz nametanja projektantske strukture na funkcionalnu, a podrazumijeva princip<двойного>podređenost (i funkcionalnom voditelju i voditelju projekta).

8. Konglomerat. Podrazumijeva povezivanje različitih odjela i odjela koji rade funkcionalno, ali usmjereni na postizanje ciljeva drugih organizacijskih struktura konglomerata. Najčešće se takva struktura koristi u velikim nacionalnim i međunarodnim korporacijama.

Važnu ulogu igra stupanj centralizacije organizacijske strukture. U centraliziranoj organizaciji sve upravljačke funkcije koncentrirane su u najvišem menadžmentu. Prednost ove strukture je visok stupanj kontrole i koordinacije aktivnosti organizacije. U decentraliziranoj organizaciji neke od upravljačkih funkcija se prenose na njezine podružnice, odjele itd. Ova struktura se koristi kada vanjsko okruženje karakterizira jaka konkurencija, dinamična tržišta i tehnologija koja se brzo mijenja.

Motivacija osoblja

Za učinkovitiji rad osoblja u organizaciji obvezna je njegova motivacija.

Motivacija je proces poticanja drugih ljudi na djelovanje kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Suvremene teorije motivacije podijeljene su u dvije kategorije: sadržaj i proces.

Sadržajne teorije motivacije temelje se na definiciji potrebe. Potreba je čovjekov osjećaj nedostatka, odsutnosti nečega. Kako bi motivirali zaposlenika na djelovanje, menadžeri koriste nagrade: eksterne (novčane, napredovanje u karijeri) i interne (osjećaj uspjeha). Procesne teorije motivacije temelje se na elementima psihologije u ljudskom ponašanju.

Kontrolirati

Kontrola je proces kojim se osigurava da tvrtka ostvaruje svoje ciljeve. Kontrolu možemo podijeliti na: prethodnu kontrolu, tekuću kontrolu, završnu kontrolu.

Općenito, kontrola se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja postignutih rezultata, prilagođavanja ako se postignu rezultati koji se razlikuju od utvrđenih standarda.

Preliminarna kontrola se provodi prije početka rada organizacije. Koristi se u tri industrije: u području ljudskih resursa (regrutiranje); materijalna sredstva (izbor dobavljača sirovina); financijska sredstva (formiranje proračuna poduzeća).

Tekuća kontrola se provodi neposredno u toku rada i svakodnevnih aktivnosti organizacije, a uključuje redovitu provjeru podređenog osoblja, kao i raspravu o nastalim problemima. Istodobno, potrebna je povratna informacija između odjela i višeg ešalona menadžmenta tvrtke kako bi se osiguralo njezino uspješno poslovanje.

Završna kontrola se provodi nakon obavljenog posla. Daje informacije voditelju tvrtke za bolje planiranje i provedbu sličnih zadataka u budućnosti.

Ponašanje zaposlenika usmjereno na kontrolu daje učinkovitije rezultate. Međutim, moraju postojati mehanizmi za nagrađivanje i kažnjavanje. Pritom se mora izbjegavati pretjerana kontrola koja može smetati zaposlenicima i osoblju. Učinkovita kontrola mora biti strateška, odražavati sveukupne prioritete tvrtke i podržavati uspješnost organizacije. Krajnji cilj kontrole nije samo sposobnost prepoznavanja problema, već i uspješno rješavanje zadataka koji su dodijeljeni organizaciji. Kontrola mora biti pravovremena i fleksibilna. Jednostavnost i učinkovitost kontrole, te njezina isplativost vrlo su relevantni. Prisutnost sustava upravljanja informacijama u organizaciji pomaže povećanju učinkovitosti kontrole i planiranja aktivnosti tvrtke. Sustav upravljanja informacijama trebao bi sadržavati informacije o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti organizacije. Ove informacije omogućuju menadžmentu tvrtke donošenje optimalnih odluka.

Klasifikacija ciljeva organizacije

Ciljevi u organizaciji postavljaju i određuju sve njezine ostale parametre, a primjer je proširena klasifikacija različitih tipova i skupina ciljeva organizacije, podijeljena prema 11 klasifikacijskih kriterija (tablica 2.2).

Ciljevi organizacije često se definiraju kao pravci u kojima se njezine aktivnosti trebaju provoditi. Primjer strukturiranja pojedinih skupina ciljeva organizacije, izračunatih za različito vremensko razdoblje, prikazan je u tablici. 2.3.

Ključne ciljeve organizacije formiraju menadžeri ključnih resursa (profesionalni menadžeri) u skladu sa svojim vrijednosnim sustavom. Top menadžment je jedan od ključnih resursa, pa vrijednosni sustav top menadžmenta utječe na strukturu ciljeva, uz postizanje integracije vrijednosti zaposlenika tvrtke i dioničara.

Ovako povećana pozornost ovoj problematici objašnjava se mogućnošću upravljanja organizacijom kroz postizanje i evaluaciju rezultata za adekvatno i u potpunosti ostvarene ciljeve.

Tablica 2.2. Generalizirana klasifikacija ciljeva

Znakovi klasifikacije cilja Grupe i vrste ciljeva
1. Sadržaj Ekonomski; tehnički; društveni; znanstveni; organizacijski; okoliš; politički i drugi.
II. Razdoblje osnivanja Strateški; taktički; operativni
III. Prioritet Visoki prioritet; prioritet; drugi
IV. mjerljivost kvantitativno; kvaliteta
V. Priroda interesa (okolina) vanjski; unutarnje
VI. Ponovljivost stalno se ponavlja; jednom
VII. Vremenski period Kratkoročno; srednjoročno; dugoročno
VIII. Po funkcionalnoj orijentaciji Financijski; inovativan; Marketing; proizvodnja; upravni
IX. Prema fazi životnog ciklusa proizvoda U fazi dizajna i kreiranja; u fazi rasta; u fazi zrelosti; na kraju životnog ciklusa
X. Hijerarhija Ciljevi cijele organizacije; ciljevi pojedinih odjela (projekata); osobnim ciljevima zaposlenika
XI. Mjerilo Opća marka; unutar poduzeća; skupina; pojedinac

Tablica 2.3. Struktura pojedinih grupa ciljeva organizacije, izračunata za različito vremensko razdoblje

Vrste golova Kratkoročno srednjoročno Dugoročno
Financijski Dobit za svaki mjesec; razina fiksnih i varijabilnih troškova; iznos dividende; likvidnost Rast dobiti u odnosu na prethodno razdoblje; razina profitabilnosti; likvidnost; iznos dividende; veličina i struktura kapitala Iznos dobiti godišnje; kapital i njegova struktura; razina profitabilnosti; likvidnost; iznos dividende
Organizacijski Provedba opisa poslova od strane zaposlenika; motivacija zaposlenika; razvoj osoblja; popunjavanje strukture (regrutiranje djelatnika) makrostruktura; funkcionalni dijagram; sastav zaposlenih; profili zahtjeva; motivacija; trening Makrostruktura i njezine promjene
Marketing Obim prodaje po mjesecima (s raščlambom po grupama proizvoda, grupama kupaca); broj privučenih klijenata za razdoblje za svaku kategoriju; ciljevi za privlačenje određenih (po imenu) kupaca; proširenje prodaje postojećim kupcima; planove prodaje i pokazatelje uspješnosti za zaposlenike Rast prodaje u odnosu na prethodno razdoblje (s raščlambom po grupama proizvoda, grupama kupaca); tržišni udio; planovi prodaje i pokazatelji uspješnosti za zaposlenike/odjele; raspon; struktura kupaca Obim prodaje po godini (s raščlambom po grupama proizvoda, grupama kupaca); tržišni udio; raspon; struktura kupaca

U znanstvenoj literaturi razlikuju se sljedeći generalizirani sustavi organizacijskih ciljeva:

Opstanak u konkurentskom okruženju;

Izbjegavanje bankrota i velikih financijskih promašaja;

Vodstvo u borbi protiv konkurenata;

Maksimiziranje cijene;

Stvaranje slike;

Rast gospodarskog potencijala;

Rast proizvodnje i obujma prodaje;

Maksimiziranje dobiti;

Minimiziranje troškova;

Profitabilnost itd.

Najčešća je teza da organizacija treba raditi na način da osigurava maksimalan prihod, koji je povezan s isplativim poslovanjem, rastom dobiti i smanjenjem troškova. Pretpostavka ovog pristupa je da svaka firma postoji kako bi maksimizirala profit (govorimo o dobiti s pozicije ne jednokratnog, već dugoročnog primitka), ali budući da je u praksi nemoguće postići takav maksimum, koristi se koncept “normalne” dobiti, tj. .profita koji odgovara vlasnicima poduzeća. Profitabilnost različitih vrsta proizvodnje može značajno varirati, što, međutim, ne uzrokuje želju svih gospodarstvenika da istovremeno svoje poslovanje promijene u profitabilnije.

Drugi smjer teorijske misli je stav da je temelj aktivnosti svake organizacije i menadžmenta želja za povećanjem obujma proizvodnje i prodaje. To se opravdava činjenicom da veličina poduzeća, u većoj mjeri od profitabilnosti, određuje status i položaj menadžera (plaće, uloga u društvu) i vodstva organizacije.

U okviru ove teorije koriste se i drugi formalni kriteriji prema kojima se utvrđuje temeljni cilj organizacije, a posebno se pokazatelj "zarada po dionici" široko koristi za ocjenu aktivnosti poduzeća u cjelini; za procjenu učinkovitosti ulaganja može se koristiti pokazatelj "povrat na uloženi kapital".

Varijanta ove teorije je “Teorija dionika” sa sljedećom polazišnom točkom: svrha svake tvrtke je uskladiti suprotstavljene ciljeve pravnih osoba i pojedinaca koji su izravno ili neizravno povezani s ovom tvrtkom – dioničari, angažirano rukovodstvo, zaposlenici , izvođači radova i vladine agencije. Stoga, primjerice, organizacija ne treba težiti samo maksimiziranju dobiti, već i brinuti o socijalnom statusu svojih zaposlenika, zaštiti okoliša itd.

Glavni zadatak menadžera je osigurati ravnotežu između višesmjernih ciljeva i interesa vlasnika (dioničara), zaposlenika, vjerovnika, između strateških i tekućih, vanjskih i unutarnjih ciljeva organizacije.

(SITELINK-S90) Klasifikacija i razvrstavanje (/SITELINK)

Tehnika SMART podešavanja -golovi - možda najpoznatiji u postavljanju golova. Pogledajmo što je to, koji su načini za korištenje, kao i u kojim slučajevima i za koje ljude je prikladan.

Ali prvo, malo povijesti. U prijevodu s engleskog, "smart" znači "pametan" s naznakom "lukavosti", "pamet". U našem slučaju, ova riječ je skraćenica koju je uveo Peter Drucker 1954. SMART sadrži 5 kriterija za postavljanje ciljeva:

  • Specifičan - specifičan;
  • Mjerljiv - mjerljiv;
  • Achievable - dostižan;
  • Realističan - realan;
  • Vremenski - definirano vremenom.

U budućnosti su razni autori sastavljali druge metode vezane uz ciljeve. Kao rezultat toga, zahtjevi za ciljeve prilagođeni su SMART akronimu. A bilo je i drugih dekodiranja ovih pet slova (druga dekodiranja SMART-a). Nećemo ih sada dirati.

Kako koristiti SMART tehnologiju postavljanja ciljeva?

Svaki gol mora se provjeriti prema pet opisanih kriterija:

1. specifično. Cilj bi trebao biti jasan i konkretan. Ako cilj sadrži riječi "više", "ranije" itd., svakako navedite koliko (rubalji, minute, postoci itd.).

2. mjerljiv. Rezultat ostvarenja cilja trebao bi biti mjerljiv. “Postati sretan” rezultat je koji je teško izmjeriti (a nije ni konkretan). Ali "udati se" je sasvim mjerljivo; dovoljan je jedan pogled na putovnicu.

3. ostvarivo. Morate biti u stanju postići ovaj cilj, barem u potencijalu. Mora imati resurse (vanjske i unutarnje) da to postigne ili biti u mogućnosti steći te resurse.

4. realističan. Za postizanje cilja potrebno je realno procijeniti svoje resurse. To ne znači da cilj ne bi trebao biti ambiciozan, naprotiv. Ako cilj nije realističan, podijelite ga na više realnih ciljeva. Također bi trebao biti u skladu s drugim ciljevima, a ne u suprotnosti s njima. Ako si zadamo cilj da ustanemo ranije, morat ćemo ranije ići u krevet kako bismo se dovoljno naspavali ili potražiti druge načine da osiguramo svoj potpuni oporavak.

5. Vremenski definirano. Trebali bi postojati jasni rokovi za postizanje cilja. Bez rokova nema konkretnog cilja.

Primjer sastavljanja SMART cilja

Transformirajmo cilj "Zaradi više" u skladu s kriterijima, koji u ovom obliku do sada odgovara samo jednom ili dva.

1. Kako bi cilj postao konkretan, odlučimo da želimo zaraditi recimo 20.000 rubalja mjesečno više. Još bolje, dodajte postscript “više od”.

2. Je li već moguće izmjeriti? Sigurno!

3. Dostižno? Najvjerojatnije da, ako čitate ove retke.

4. Koliko realno? Je li moguće povećati radno vrijeme? Je li moguće povećati cijenu radnog vremena? Je li moguće organizirati i povećati pasivni prihod? Možda postoje drugi načini? Ako je odgovor potvrdan, nastavite dalje. Hoće li odabrana metoda štetiti još nečemu? Na primjer, obiteljski život? Ili potreba za odmorom? Kako se pobrinuti da ne boli? Postoji li način? Fino!

5. Do kojeg datuma se planira postići cilj? Recimo 3 mjeseca kasnije. Što ćemo završiti?

“Do 28.04.2011. povećavam prihod za više od 20.000 rubalja mjesečno uz zadržavanje trenutnog radnog vremena.”

Načini korištenja SMART tehnologije

  • Ako želite nešto postići, morate formirati namjeru. Najbolje mjesto za početak je pisanje. Da biste to učinili, primijenite SMART provjeru namjere. Dakle ti odmah otkriti neke od zamkišto može ometati izvršenje namjere.
  • Pročišćavanje cilja prema SMART kriterijima način je fokusiranja na odgovarajuću namjeru. Dakle, već ste podešeni na željeni val. Kao rezultat toga, ne samo da možete smisliti načine za postizanje cilja, već i "povući" potrebne događaje, pa čak i postići cilj, a da za to ništa ne "učinite".
  • Specifikacija i načini mjerenja postignuća rezultata pomoći će vam da bolje razumijete što stvarno želite. To će vam donekle omogućiti da odvojite svoje ciljeve od nametnutih.
  • Praktičnost provjere realizma leži, između ostalog, u razumijevanju veze između trenutnog cilja i drugih vaših ciljeva, ciljeva vama bliskih ljudi itd.
  • SMART tehnike se mogu koristiti za provjeru savjeta, preporuka, sugestija itd. primljenih od drugih ljudi. (na primjer, na sastancima).
  • Kada radite s velikim brojem ciljeva, SMART tehnika vam omogućuje da izbacite "loše" ciljeve i ostavite "dobre".

Kada tehnika radi, a kada ne

  • Ciljani datumi moraju biti ažurirani. Dugoročno SMART planiranje nema smisla u situaciji koja se brzo mijenja, kada ciljevi postaju nevažni prije vremena. Opcija je također prikladna ovdje kada osoba ima "sedam petka u tjednu".
  • Postoje situacije kada nije važan konkretan rezultat, već kretanje u određenom smjeru. U ovom slučaju, SMART metodologija će se morati primijeniti uz određene rezerve.
  • Tehnika uključuje izvođenje radnji za postizanje cilja. Ako je izostanak bilo kakvih radnji očito planiran, učinkovitost tehnike je niska.
  • Nekim ljudima više odgovara spontano planiranje.

3. Sustav postavljanja ciljeva. Stablo ciljeva

Za ispravnu formulaciju ciljeva studije i daljnje formiranje kriterija preporučljivo je izgraditi i analizirati stablo ciljeva.

Njegova izgradnja može se izvesti na različite načine:

  • generirati ciljeve za objekt i svaki njegov element, koristeći informacije o pojavi problema, podatke smislenog opisa, hijerarhijski model objekta (stablo sustava); staviti ciljeve na papir; provjeriti ciljeve za nedvosmisleno razumijevanje (terminologija mora biti dogovorena s kupcem, ciljevi moraju biti razumljivi svima nedvosmisleno);
  • postaviti ciljeve u skladu s elementima hijerarhijskog modela objekta (rasprostranjenost ciljeva po razinama hijerarhije i elementima sustava); u ovom slučaju, najviša razina u stablu ciljeva je razina sustava u cjelini. Broj razina određen je specifičnostima zadatka i količinom dostupnih informacija;
  • birati grupe međusobno ovisnih ciljeva za svaku razinu hijerarhije uzastopno odozdo prema vrhu, tj. crtati horizontalne veze između ciljeva; koristiti usmjerene strelice za utvrđivanje ovisnosti ciljeva unutar grupe;
  • uspostaviti ovisnosti između ciljeva različitih razina hijerarhije usmjerenim strelicama (crtati okomite linije), dok za ciljeve dvije susjedne razine ciljevi donje razine trebaju biti ciljevi-uzroci, a ciljevi gornje razine - ciljevi-posljedice. Tako će se izgraditi stablo ciljeva sustava koje se sastoji od nekoliko međusobno povezanih grmova;
  • analizirati rezultirajuće stablo ciljeva radi njegovog mogućeg pojednostavljenja (smanjenje broja ciljeva).
  • II. Formiranje novih znanja, vještina i sposobnosti. Postavljanje ciljeva i zadataka lekcije.
  • II. Formiranje novih znanja, vještina i sposobnosti. Postavljanje ciljeva i zadataka lekcije.
  • II. Formiranje novih znanja, vještina i sposobnosti. Postavljanje ciljeva i zadataka lekcije.

    • Raznolikost ciljeva je tolika da ih je potrebno razvrstati prema sadržaju, smjerovima i kriterijima.

    Tehnološki ciljevi uključuju informatizaciju, uvođenje fleksibilnih tehnologija, izgradnju novih industrijskih zgrada.

    Ekonomski ciljevi uključuju jačanje financijske stabilnosti poduzeća, rast dobiti, povećanje tržišne vrijednosti temeljnog kapitala.

    Ciljevi proizvodnje su puštanje određene količine dobara i usluga, poboljšanje njihove kvalitete, povećanje učinkovitosti proizvodnje, smanjenje troškova i ekonomično korištenje resursa.

    Administrativni ciljevi usmjereni su na postizanje visoke upravljivosti poduzeća, pune interakcije zaposlenika, njihove dobre discipline i usklađenosti u radu.

    Marketinški ciljevi povezani su s osvajanjem određenih prodajnih tržišta, privlačenjem novih kupaca, kupaca, produljenjem životnog ciklusa robe i usluga, postizanjem liderstva u cijenama itd.

    Znanstveno-tehnički ciljevi usmjereni su na stvaranje i uvođenje u proizvodnju novih i poboljšanje postojećih uzoraka proizvoda, dovodeći ih na razinu svjetskih standarda.

    Društveni ciljevi usmjereni su na stvaranje povoljnih uvjeta za rad, život i rekreaciju zaposlenika, podizanje njihove obrazovne i stručne razine itd. Na primjer, ukidanje teškog i fizičkog rada, uspostavljanje odnosa socijalnog partnerstva, pružanje kvalitetne medicinske skrbi osoblju itd.

    Prema razini, ciljevi se dijele na opće i specifične. Opći ciljevi odražavaju koncept razvoja poduzeća u cjelini i najvažnijih integriranih područja djelovanja.

    Opća struktura uključuje opći cilj, koji se na drugi način naziva misijom, i 46 općih ciljeva koji otkrivaju i specificiraju njegov sadržaj.

    Opći ciljevi mogu biti usmjereni, na primjer, na postizanje financijske stabilnosti, osiguranje potrebne razine profitabilnosti, osvajanje određenih tržišta, ažuriranje proizvoda i tehnologija.

    U suvremenim uvjetima zajednički se ciljevi u pravilu formuliraju u zajedničkom dijalogu najvišeg menadžmenta, voditelja odjela, konzultanata, stručnjaka za upravljanje, kao i predstavnika radnog kolektiva i sindikata.

    U svakoj jedinici razvijaju se specifični ciljevi i određuju glavne smjerove njezina djelovanja u svjetlu provedbe općih ciljeva. Obično pokrivaju srednjoročno i kratkoročno razdoblje i nužno izražavaju kvantitativne pokazatelje. Za razliku od općih, specifični ciljevi su dvije vrste: operativni i operativni. Prvi se postavljaju ispred pojedinih zaposlenika, drugi - ispred odjela.

    Detaljnija klasifikacija ciljeva prikazana je u tablici 1.

    Veliku popularnost stekle su metode konstruiranja ciljnog modela u obliku grafa nalik stablu (stabla ciljeva) čiji je vrh opći cilj, a grane podciljevi čija rješenja osiguravaju postizanje ciljeva. (Slika 1) Stablo ciljeva opisuje uređenu hijerarhiju u sljedećem nizu:

    Opći cilj na vrhu grafikona trebao bi sadržavati opis krajnjeg rezultata;



    Razmotrite primjere ključnih ciljeva poduzeća.



    Prilikom proširenja cilja u hijerarhijsku strukturu ciljeva, pretpostavlja se da je provedba podciljeva (zadataka) svake sljedeće razine nužan i dovoljan uvjet za postizanje cilja prethodne razine;

    Prilikom formuliranja ciljeva na različitim razinama potrebno je opisati željene rezultate, ali ne i način na koji ih postići;

    Podciljevi svake razine moraju biti neovisni jedan o drugom i ne odlazeći jedan od drugoga;

    Temeljno stablo ciljeva kombinira zadatke, a to su formulacija posla koji se obavlja na određeni način iu unaprijed određenom vremenskom okviru.


    Aktivnosti menadžera su višestruke i višenamjenske. Menadžeri uz ključne ciljeve i ciljeve rješavaju tekuće i operativne (vidi primjer trenutnih ciljeva u tablici 2.)

    Razmotrimo strukturu stabla ciljeva proizvodnje funkcionalnog podsustava.

    Struktura stabla ciljeva proizvodnog podsustava sastoji se od 7 razina.

    Forex tečajevi su odlična prilika da se pripremite za unosan posao na Forexu!

    Na 0. razini predviđeno je ostvarivanje planirane dobiti kada se ostvare odgovarajući podciljevi;

    I. razina - osigurava: poboljšanje kvalitete proizvoda, uštedu resursa, širenje prodajnog tržišta robe, organizacijski i tehnički razvoj proizvodnje itd.

    II razina - ispunjenje podciljeva za određene vrste dobara, resursa; povećanje produktivnosti rada, kapitalne produktivnosti, povećanje obrta obrtnih sredstava, poboljšanje korištenja financijskih sredstava, poboljšanje tehnoloških procesa itd.

    Razina III - performanse u smislu pojedinačnih parametara, svojstva kvalitete određene robe, povećanje pozitivnih rezultata u općim pokazateljima itd.

    IV razina - provedba podciljeva za pojedine pokazatelje kvalitete proizvoda, očuvanja resursa itd.

    V. razina - daljnja specifikacija pokazatelja IV - razine.

    Razina VI - čimbenici koji utječu na pojedine pokazatelje stabla ciljeva.

    Dakle, stablo ciljeva je strukturni prikaz raspodjele ciljeva po razinama upravljanja. Takvo stablo ciljeva se gradi za svaku razinu upravljanja, a zatim se stablo ciljeva svake razine kombinira u zajedničko stablo ciljeva poduzeća.

    Sljedeća faza je dovođenje cilja do određenog izvođača. U ovoj fazi razjašnjava se mogućnost provedbe prethodno formuliranog cilja od strane određenog izvođača. U nekim slučajevima, za razumijevanje potrebnih aktivnosti, bit će potrebno detaljno opisati odabrane ciljeve. Tek nakon utvrđivanja konzistentnosti sustava ciljeva i konkretnih aktivnosti, može se tvrditi da se odabrani ciljevi komuniciraju svakom pojedinom izvođaču.

    Pravi rad u tom smjeru uključuje široku raspravu o svim ciljevima na proizvodnim sastancima.

    Važna je faza postizanja ciljeva koja uključuje:

    Postavljanje ciljeva za svakog izvođača;

    Utvrđivanje dostupnosti svih resursa potrebnih za postizanje ciljeva;

    Uspostavljanje rasporeda rada;

    Praćenje provedbe ciljeva u cjelokupnom sustavu upravljanja od vrha do dna;

    Pravovremena intervencija u procesu na bilo kojoj razini upravljanja.

    Evaluacija postignutih rezultata treba se vršiti odozdo prema gore uz pristup globalnim ciljevima. Rasprava o rezultatima trebala bi se voditi neformalno, uzimajući u obzir mišljenja zaposlenika poduzeća. Ponekad se u tu svrhu izrađuju posebni upitnici koji se obrađuju uzimajući u obzir teoriju stručnih procjena.

    Metoda stručnih procjena definira se kao postupak koji uzima u obzir subjektivno mišljenje radi utvrđivanja kvantitativnih odnosa između varijabli, kada se ti odnosi ne mogu utvrditi iz teorijskih razmatranja ili na temelju akumuliranih statističkih podataka. Stoga je zadatak formuliranja ciljeva funkcioniranja poduzeća uz pomoć stručnih procjena zadatak dobivanja objektivnog rezultata na temelju individualnih subjektivnih mišljenja grupe stručnjaka.

    Vrijednost rezultata dobivenog metodom stručnih procjena uvelike ovisi o stručnosti stručnjaka uključenih u pokus. Promatranja pokazuju da iskusni stručnjak i prije eksperimenta ima određenu ideju o vjerojatnosti njegovih različitih ishoda. Stoga je formiranje stručnih skupina i njihov sastav od velike važnosti za postizanje objektivnog rezultata. Čak i ako postoje razumni kriteriji za kompetentnost, formiranje stručnih skupina je teško, jer je sposobnost ispravnog i vjerojatnog predviđanja ili procjene cilja vrlo specifična osobina osobe. U upravljanju nije sve podložno formalizaciji, stoga objektivnost i znanstvena priroda provedenog istraživanja zahtijeva korištenje iskustva, intuicije stručnjaka. Objektivnost i znanstvenost znači ispravnu uporabu iskusnih stručnjaka.

    Prilagodba cilja. Ciljevi se prilagođavaju nakon utvrđivanja stupnja napretka u postizanju postavljenih ciljeva, t.j. uzimajući u obzir ostvarenje ciljeva, prilagođavaju se prethodno odabrani ciljevi. U praksi to znači kraj ciklusa formiranja ciljeva.

    Učinkovitost postizanja cilja. Ako aktivnost u cijelosti ili djelomično vodi do ostvarenja postavljenih ciljeva, smatra se učinkovitom. Približno, učinkovitost se može odrediti i prije početka same aktivnosti kao potencijalna učinkovitost: stvarna ovisi o stupnju ostvarenosti samih ciljeva, odnosno o rezultatima dobivenim u praksi.

    Od učinkovitosti djelatnosti potrebno je razlikovati njenu profitabilnost i isplativost. Prvi je dobiti određeni pozitivan rezultat, na primjer, dobit; drugi pokazuje cijenu koju je trebalo platiti za ovaj rezultat, povezujući je s iznosom troškova. Što više rezultat premašuje troškove, to je ekonomičnija aktivnost.

    Promjena u povoljnijem smjeru omjera između dobivenih rezultata i troškova povezanih s njima naziva se ekonomizacija aktivnosti. Ekonomizacija se postiže na više načina: smanjenjem troškova s ​​istim rezultatima; povećati rezultat uz manje povećanje troškova; povećanje rezultata uz smanjenje troškova (najpovoljniji rezultat); smanjenje rezultata uz još veće smanjenje troškova.

    Dakle, ekonomizacija djelatnosti nije uvijek povezana s povećanjem njezine profitabilnosti, budući da se apsolutni rezultat može čak i smanjiti, pa se kriterij isplativosti može uzeti u obzir samo za procjenu ostvarenja ovog cilja, bez obzira na druge.

    Učinkovitu gospodarsku djelatnost karakteriziraju karakteristike kao što su visoka učinkovitost, jednostavnost i racionalnost tehnologije i organizacije, točnost, pouzdanost svih elemenata (oprema, materijali, radnici), visoka kvaliteta procesa i njihovih rezultata, usklađenost s ciljevima poduzeća, poduzetnički duh, visoka aktivnost, marljivost, marljivost, upornost sudionika.

    Učinkovito djelovanje danas nije moguće bez slobode manevriranja, čime se sprječava mogućnost zapadanja u ćorsokak. Ako nema takve slobode, da biste izbjegli nevolje, ponekad morate čekati, što može dovesti do gubitka povoljnog trenutka za početak akcije. Sloboda manevra za poduzeće osigurava se stalnom spremnošću za njih, potragom za rezervama, stvaranjem uvjeta za potpuno korištenje pruženih mogućnosti.

    Upravljanje bilo kojom organizacijom uključuje definiranje ciljeva aktivnosti. U filozofskom smislu Svrha- idealno, mentalno iščekivanje rezultata zbog kojeg se poduzimaju radnje. Cilj postaje stvaran u vezi sa sredstvom, t.j. sa stvarima, materijalnim uvjetima, osvajanjima ljudske kulture, koji se koriste u postizanju ovog cilja. U nekim slučajevima cilj je sredstva , u drugima - Svrha vodi analizu, odabir i kreiranje fondova.

    U upravljanju se cilj shvaća kao idealno ili željeno stanje kontrolnog objekta. Aktivnosti upravljanja prvenstveno su usmjerene na postizanje takvog stanja. Velike organizacije nemaju jedan, već mnogo ciljeva, obično komplementarnih, podržavajući jedni druge. Ove ciljeve ili otvoreno proklamuje najviši menadžment, ili se neslužbeno provode u aktivnostima organizacije.

    Ostvarivanje ciljeva treba biti korisno kako organizaciji, svakom njenom članu pojedinačno, tako i onima koji s njom surađuju – poslovnim partnerima, vlasti i društvu u cjelini. Istodobno, stvarni rezultat ljudske aktivnosti, u pravilu, ne podudara se s namjeravanim ciljem, budući da se u procesu kretanja prema njemu uvijek mogu pojaviti različita odstupanja. Ciljevi organizacije mijenjaju se pod utjecajem vanjskih uvjeta njezinih aktivnosti, opreme i tehnologije, promjena u stavovima menadžmenta. Takva preorijentacija uvelike osigurava njezin opstanak.

    Postupak postavljanja i odabira ciljeva naziva se postavljanje ciljeva, koji počinje razumijevanjem poslovne filozofije, definiranjem misije poduzeća.

    Misija je jasno formuliran smisao postojanja organizacije, njezina svrha, poslovna filozofija. Misija kao filozofija uključuje vrijednosti, moralne i etičke standarde i načela u skladu s kojima organizacija namjerava provoditi svoje aktivnosti. Svrha definira aktivnosti koje organizacija namjerava provoditi. Smisao postojanja organizacije otkriva razlog njenog nastanka i razliku između ove organizacije i sličnih. Misija organizacije odražava njezinu jedinstvenost i značaj za različite tržišne subjekte. Svi ciljevi organizacije definirani su i razvijeni kako bi ispunili svoju misiju. Sve to osigurava sklad interakcije organizacije s unutarnjim i vanjskim okruženjem, pomaže u određivanju pozicija i interesa u odnosu na različite društvene skupine. Na formuliranje misije utječu povijesne tradicije, konkurentske prednosti i prijetnje, postojeći potencijal organizacije, mišljenje partnera, autoriteta i stavovi najvišeg menadžmenta.

    Ciljno načelo u djelovanju organizacije nastaje kao odraz ciljeva i interesa različitih skupina ljudi, na ovaj ili onaj način povezanih s njezinim funkcioniranjem. Glavni subjekti čiji interesi utječu na djelatnost poduzeća, te ih stoga treba uzeti u obzir pri određivanju njegove misije, su: vlasnici, vlasnici poduzeća; zaposlenici tvrtke; kupci, kupci proizvoda (usluge) poduzeća; poslovni partneri tvrtke; društva u cjelini pred javnim, političkim i pravnim institucijama koje tvore makrookruženje koje određuje granice i mogućnosti djelovanja poduzeća.

    Definicija misije je početna točka u procesu postavljanja ciljeva. Sljedeće je dano strateški orijentir- opći smjer aktivnosti za planirano razdoblje; razvija se sustav ciljeva za poduzeće u cjelini i za njegove odjele; koordinacija ciljeva provodi se kako bi se smanjio sukob između ciljeva organizacije i pojedinih odjela, kao i ciljeva odjela na različitim razinama. Omjer postavlja opći smjer poduzeća ili posebnog odjela za odabrano vremensko razdoblje. Benchmark je kvalitativno (stručno) mišljenje kompetentnih zaposlenika o internom potencijalu tvrtke i mogućnostima koje nudi vanjsko okruženje djelovanja, odnosno tržište. Izrada smjernica je funkcionalna odgovornost menadžmenta poduzeća.

    Kao dio upravljanja organizacijom, ciljevi obavljaju sljedeće funkcije: odražavaju njezinu filozofiju, koncept djelovanja i razvoja, te stoga u konačnici određuju strukturu organizacije i njezino upravljanje; smanjiti neizvjesnost trenutne aktivnosti kako organizacije tako i pojedinca, postajući im smjernice u svijetu oko sebe, pomažu da se koncentriraju na postizanje željenih rezultata, reguliraju vlastito ponašanje; čine osnovu kriterija identificirati probleme, donositi odluke, pratiti i ocjenjivati ​​rad, materijalne i moralne poticaje zaposlenika; okupljaju se oko entuzijasta, potaknuti ih da dobrovoljno preuzmu teške dužnosti i uložiti sve moguće napore da ih ispune; službeno deklariranim ciljevima legalizirati nužnost i legitimnost postojanja ovu organizaciju.

    Ciljevi organizacije podliježu određenim zahtjevima: specifičnosti i mjerljivosti, što nam omogućuje da ih izrazimo ne samo u kvalitativnom, već iu kvantitativnom smislu; stvarnost za date uvjete, dostupnost odgovarajućih sredstava organizacije koja se ocjenjuje u procesu izrade planiranih proračuna i raspodjele sredstava; fleksibilnost, sposobnost transformacije u skladu s brzo promjenjivim uvjetima organizacije; prepoznavanje od strane osoblja kao osobnih ciljeva; provjerljivost- zbog potrebe procjene stupnja ostvarenosti ciljeva i pružanja odgovarajućih poticaja ljudima.

    Ciljevi se mogu klasificirati prema vrste.

    1. Izvori: eksterni ciljevi koji uzimaju u obzir potrebe šire društvene zajednice unutar koje organizacija djeluje; interni ciljevi - ciljevi samog tima, usmjereni na zadovoljavanje njegovih potreba. Formiraju se ili kao rezultat ili kao podudarni dio pojedinačnih ciljeva njegovih sudionika, što uvelike olakšava proces upravljanja.

    2. Složenost: jednostavno; složene ciljeve, koji se pak dijele na podciljeve.

    3. Stupanj važnosti: strateški ciljevi usmjereni su na rješavanje obećavajućih velikih problema koji kvalitativno mijenjaju lice organizacije, na primjer, zauzimanje vodeće pozicije u svom području djelovanja; taktički ciljevi odražavaju pojedinačne faze postizanja strateških ciljeva, na primjer, veliki popravci. Oni su operativni (ciljevi godišnjeg plana) i operativni (tekući zadaci).

    4. Valjanost: dugoročni ciljevi (preko pet godina); srednjoročni (od jedne do pet godina); kratkoročno (do jedne godine). Kratkoročne ciljeve karakterizira puno veća detaljnost i konkretiziranost potrebnih radnji od dugoročnih, a sami su po sebi podciljevi na putu provedbe dugoročnih.

    5. Sadržaj: tehnološki (kompjuterizacija, uvođenje fleksibilnih tehnologija, izgradnja novih industrijskih zgrada); ekonomski (jačanje financijske stabilnosti organizacije, povećanje profitabilnosti rada, povećanje tržišne vrijednosti temeljnog kapitala); proizvodnja (puštanje određene količine roba i usluga, poboljšanje njihove kvalitete, povećanje učinkovitosti proizvodnje, smanjenje troškova); administrativni (postizanje visoke upravljivosti organizacije, pouzdana interakcija među zaposlenicima, dobra disciplina); marketing (osvajanje prodajnih tržišta, privlačenje novih kupaca, kupaca, produljenje životnog ciklusa robe i usluga, postizanje vodstva u cijenama); znanstveno-tehnički (izrada i uvođenje u proizvodnju novih uzoraka proizvoda i poboljšanje postojećih, dovođenje na razinu zahtjeva svjetskih standarda); socijalni (stvaranje povoljnih uvjeta za rad i slobodno vrijeme zaposlenika, uspostavljanje odnosa socijalnog partnerstva, pružanje kvalitetne medicinske skrbi ljudima).

    6. Prioritet: nužni ciljevi čije postizanje presudno utječe na položaj organizacije, jedinice ili pojedinog zaposlenika; poželjne ciljeve, čija provedba omogućuje donekle poboljšanje stanja i stvaranje dodatnih jamstava stabilnosti; mogući ciljevi čije postizanje u ovom trenutku ništa ne mijenja.

    7. Orijentacija: na konačni rezultat, na primjer, puštanje određenog volumena proizvoda; za provedbu određene aktivnosti, na primjer, usavršavanje; postići određeno stanje kontrolnog objekta – rekonstrukcija poduzeća.

    8. Oblik izraza: ciljevi obilježeni kvantitativnim pokazateljima (na primjer, dobivanje određene količine proizvoda); ciljevi koji se opisuju kvalitativno (npr. postizanje povoljne moralno-psihološke klime u timu koji se ničim ne može mjeriti).

    9. Značajke interakcije: ravnodušni jedni prema drugima (ravnodušni); natječući se; komplementaran (dopunski); međusobno isključujući (antagonistički); podudaranje (identično).

    10. Razine (hijerarhija): misija; korporativni i specifični ciljevi.

    Na temelju misije formuliraju se opći ciljevi (obično 4-6), koji odražavaju najvažnija područja djelovanja organizacije u cjelini i mogu biti integralni i funkcionalni. Prvi su povezani, na primjer, s postizanjem njezine održivosti, osiguravanjem potrebne razine profitabilnosti, profita, prodaje, izlaska na inozemna tržišta itd. Potonji se odnose na pojedine specifične aspekte rada organizacije: financije, marketing, rad osoblja. Oni su poslovi za odgovarajuće službe.

    U svakoj diviziji (strateškoj, gospodarskoj cjelini) razvijaju se specifični ciljevi i određuju glavne smjerove njezina djelovanja u svjetlu provedbe njihovih zajedničkih ciljeva. Obično već pokrivaju srednja i kratka razdoblja i nužno su izraženi kvantitativno, čineći osnovu planova.

    Budući da specifični ciljevi odražavaju interese relativno neovisnih jedinica, oni neminovno dolaze u sukob s općim. U tom smislu, potrebno ih je međusobno povezati kako bi se postigli maksimalni korporativni rezultati.

    Proces formiranja ciljeva, ovisno o karakteristikama organizacije, može se odvijati i centralizirano i decentralizirano. U prvom slučaju osigurava se njihova zajednička orijentacija unutar organizacije, ali se tada ciljevi nameću nižim razinama menadžmenta, što može izazvati otpor izvođača. U drugom slučaju, ti se problemi uklanjaju, ali postoje poteškoće povezane s koordinacijom ciljeva, usmjeravajući ih u jednom smjeru.

    U suvremenim uvjetima misija i korporativni ciljevi često se formiraju u zajedničkom dijalogu između top menadžera, voditelja odjela i savjetnika za upravljanje.

    2. "Stablo ciljeva" - glavni alat za vertikalnu podređenost ciljeva organizacije.

    U skladu s ciljevima općeg smjera razvoja poduzeća, za svaki odjel formira se sustav ciljeva (s odgovarajućim ciljnim pokazateljima). Broj i raznolikost ciljeva upravljanja toliki su da niti jedna organizacija ne može bez sveobuhvatnog, sustavnog pristupa određivanju njihova sastava. Model slaganja ciljeva različitih razina upravljanja u jedinstven integrirani sustav nazvan je „stablo ciljeva“: deblo stabla – misija organizacije; velike grane - zajednički ciljevi, koji se kasnije granaju u manje koje odgovaraju specifičnim ciljevima; svaka "grana" stabla ne opisuje način postizanja cilja, već konkretan krajnji rezultat, izražen nekim pokazateljem.

    "Stablo ciljeva" je glavni alat za vertikalnu podređenost ciljeva organizacije, grafički prikaz odnosa između ciljeva i sredstava za njihovo postizanje, izgrađen na principu deduktivne logike i korištenjem nekih heurističkih postupaka.

    Shematski dijagram stabla ciljeva prikazan je na slici.

    glavni cilj

    Ciljevi 1. razine

    1.3

    "Stablo ciljeva" sastoji se od ciljeva nekoliko razina, predstavljenih u obliku hijerarhija: opći cilj (vrh "stabla ciljeva") - podciljevi 1. razine - podciljevi 2. razine - podciljevi 3. razine , itd. Stupanj fragmentiranosti ciljeva i, sukladno tome, alokacija razina ovisi o objektivnim karakteristikama proučavanog sustava i ciljevima koje si menadžer postavlja. Pravila za izgradnju "stabla ciljeva":

    1) provedba podciljeva niže razine koji se odnose na cilj više razine treba jamčiti puno postizanje tog cilja;

    2) ciljevi koji su na istoj razini ne bi trebali predstavljati uzastopne faze u realizaciji cilja više razine, budući da "stablo ciljeva" daje samo prostorni, a ne vremenski opis ciljeva;

    3) ciljevi moraju biti neovisni, ne smiju se križati i isključivati ​​izbor jednog od njih (kako ne bi bilo "ili-ili");

    4) cilj svake razine treba podijeliti na najviše 7-9 podciljeva, što je povezano s potrebom evaluacije ciljeva svake razine, a veći broj varijabli to otežava.

    Formulacija individualnog cilja organizacije, strukturne jedinice ili zaposlenika rezultat je koordinacije interesa i treba imati:

    Specifičan sadržaj, t.j. odrediti željeni, nužni i mogući rezultat koji treba postići;

    Veličina, tj. raspon rezultata koji se žele postići mora biti kvantificiran;

    Vremenski parametri, t.j. vremenski odmak tijekom kojeg će se postići očekivani rezultat;

    Osobno uvezivanje koje utvrđuje izvršitelja ovog cilja; rang, tj. stupanj važnosti u sustavu ciljeva organizacije.

    Raspodjela razina hijerarhije ciljeva može se provesti kako na temelju funkcionalnog načela upravljanja, tako i na temelju načela robnog tržišta. Funkcionalna diferencijacija povezana je s grupiranjem prema sadržaju djelatnosti: proizvodnja, kadrovi, marketing, financije.

    Grupiranje jedinica u ovom slučaju provodi se na temelju jedinstva izvršenih funkcija. U slučaju organizacije koja se temelji na principu tržišta proizvoda, zaposlenici su ujedinjeni po principu zajedničke proizvodnje bilo kojeg proizvoda, kako bi opslužili određenu skupinu potrošača ili geografsko tržište.

    Za organizaciju izgrađenu na temelju funkcionalne podjele, stablo ciljeva se gradi po principu: cilj poduzeća - funkcionalni ciljevi (po odjelima) - operativni ciljevi. Za organizaciju po principu robnog tržišta: svrha poduzeća - ciljevi poslovanja - operativni ciljevi. U praksi se ova dva pristupa često kombiniraju, a struktura stabla ciljeva će izgledati ovako: cilj poduzeća - poslovni ciljevi - funkcionalni ciljevi odjela - operativni ciljevi.

    Procjena ciljeva sukoba. Prilikom formiranja sustava ciljeva, mora se imati na umu da u procesu njihove provedbe mogu nastati proturječnosti koje dovode do kršenja cjelokupnog sastava "stabla ciljeva". Konflikti nastaju na tri razine.

    Vanjski sukob je kontradikcija između ciljeva poduzeća i trendova u razvoju vanjskog okruženja. Priroda ovih sukoba je raznolika. Na primjer, sukob između preferencija potrošača i ciljeva poduzeća, izražen u rastu prodaje standardnog proizvoda. U ovom slučaju se krši jedan od osnovnih zahtjeva – ostvarivost ciljeva. U pravilu se u vanjskom sukobu ciljeva očituje sukob interesa poduzeća i takvih tržišnih subjekata kao što su kupci, poslovni partneri, investitori, javne i državne institucije. Rješavanje vanjskog sukoba ciljeva provodi se ili uvođenjem stroge regulacije pravila i normi ponašanja poduzeća na tržištu (zakoni o oglašavanju, konkurenciji, zaštiti potrošača itd.), ili traženjem kompromisa koji podrazumijeva prihvaćenu razinu dosljednosti interesa u obliku koristi koje prima svaka od strana.

    Unutarnji sukob ciljeva rezultat je postojećih proturječnosti interesa vlasnika, menadžera i osoblja tvrtke. Očituje se ili u neusklađenosti ciljeva po razinama upravljanja, ili u neskladu između složenosti i prihvatljivosti ciljeva u odnosu na razinu kvalifikacije njihovih konkretnih izvršitelja. Prije svega, potrebno je riješiti sukob ciljeva na razini „strateškog trokuta“. Određivanje prioriteta razvojnih ciljeva poduzeća prije svega pretpostavlja dosljednost interesa vlasnika i menadžera. U protivnom, dominacija interesa bilo koje od ovih grupa odlučivanja dovest će do otpora promjenama s druge strane. U tom slučaju postaje problematično govoriti o dugoročnom učinkovitom razvoju poduzeća. Način rješavanja ovog sukoba najčešće može biti, s jedne strane, uključivanje menadžera u sastav vlasnika, a s druge strane aktivnije uključivanje vlasnika u upravljanje tvrtkom. Prisutnost sukoba interesa između menadžera i osoblja dovodi do zamjene korporativnih ciljeva na funkcionalnoj razini upravljanja osobnim ciljevima zaposlenika, što utječe na učinkovitost njihova rada. Zaposlenici tvrtke su ti koji postaju kočnica svih promjena koje provodi uprava poduzeća. Osoblje postaje imuno na ciljeve tvrtke, pa se stoga ne trudi da ih ostvari. Način rješavanja ovog sukoba može biti kako povećanje materijalnog interesa svih za rezultate cijele organizacije, tako i uključivanje zaposlenika u proces upravljanja već u fazi odabira ciljeva. Potonje je uvelike određeno trenutnom korporativnom kulturom organizacije.

    Privremeni sukob je narušavanje koherentnosti strateških, taktičkih i operativnih ciljeva. U pravilu se očituje u pomicanju naglaska u menadžmentu prema rješavanju tekućih problema. Strateške ciljeve zamjenjuje brza reakcija na vanjske i unutarnje promjene u nastajanju. Kao rezultat toga, poduzeće gubi glavne smjernice za svoj razvoj. Većini zaposlenika ciljevi više nisu jasni. Motivacija pada, što dovodi do smanjenja adaptivnog kapaciteta poduzeća. Rješavanje privremenog sukoba provodi se odvajanjem razina kontrole nad postizanjem tekućih i strateških ciljeva.

    Dakle, pravilno organiziran proces postavljanja ciljeva uključuje:

    Identifikacija i analiza trendova koji se uočavaju u okruženju tvrtke;

    Izjava o misiji;

    Postavljanje ciljeva za organizaciju u cjelini (ciljevi "strateškog trokuta");

    Izgradnja stabla ciljeva;

    Usklađivanje ciljeva tvrtke s pojedinačnim ciljevima.

    3. Pojam i znakovi funkcija. Sustav općih (osnovnih) upravljačkih funkcija.

    Uspješno upravljanje promatra se kao kontinuirani proces međusobno povezanih radnji za formiranje i korištenje upravljačkih resursa organizacije za postizanje ciljeva. Takve radnje nazivaju se upravljačkim funkcijama.* Glavna funkcija sustava upravljanja je rješavanje stalno nastalih problema ekonomske organizacije na odgovarajućoj razini upravljanja, prikupljanje, sistematiziranje i analiziranje informacija te utjecaj na upravljani sustav za postizanje željenih rezultata. Svi resursi sustava upravljanja uključeni su u konstruktivni proces učinkovitog korištenja.

    Funkcije upravljanja ističe Henri Fayol, koji je vjerovao da upravljati znači predvidjeti, organizirati, raspolagati, koordinirati i kontrolirati. U knjizi "Osnove upravljanja" M. Kh. Meskona i dr., predlaže se razmatranje "primarnih" funkcija primjenjivih na sve moderne organizacije: planiranje, organizacija, kontrola i motivacija. Ove funkcije kombiniraju funkcije povezivanja komunikacije i donošenja odluka.

    Cijeli sustav upravljanja može se prikazati dijagramom koji otkriva odnos njegovih sastavnih elemenata:

    Funkcije upravljanja određuju što bi trebao raditi upravljački aparat, upravljačko tijelo, upravljački radnik i što se radi u sustavu upravljanja. Za obavljanje upravljačke funkcije stvaraju se upravljačka mjesta i organizacijska struktura upravljanja. OSU utvrđuje tko konkretno obavlja upravljačke funkcije i kako rukovodeći zaposlenici međusobno komuniciraju.

    Kontrolne funkcije podijeljene su u dvije velike skupine, kasnije nazvane opće (osnovne) i posebne (specifične).

    Opće funkcije dati vremensku karakteristiku kontrolnog procesa. Cijeli proces upravljanja predstavljen je kao sekvencijalni lanac ciklički ponavljajućih općih funkcija: planiranje, organizacija, kontrola i motivacija.

    Zajedničke funkcije međusobno prodiru jedna u drugu. To znači da npr. sam proces planiranja mora biti: planiran (definirani su ciljevi, uvjeti i kriteriji za izradu poslovnog plana); organizirano (utvrđeni su termini, redoslijed, odgovorni djelatnici i odjeli za izradu pojedinih odjeljaka i poslovnog plana u cjelini); promovirati (razvijen je sustav plaćanja i drugi oblici motivacije za izrađivače poslovnih planova); kontrolirano (provedeno je računovodstvo, analiza i kontrola tijeka i rezultata rada na izradi poslovnog plana).

    Nakon utvrđivanja ciljeva organizacije, vrijeme je za utvrđivanje budućeg stanja, trendova i perspektiva razvoja objekta upravljanja, kao i načina i sredstava za postizanje ciljeva organizacije. planiranje. Njegov sadržaj sastoji se od utvrđivanja i vrednovanja načina za postizanje ciljeva; u formuliranju zadataka čije će rješavanje omogućiti njihovo postizanje i u uspostavljanju slijeda rada; u izradi pravila i metoda za izradu i provedbu planova; u analizi sredstava i izradi proračuna za provedbu plana; u iščekivanju mogućih posljedica na temelju procjene rizika i naknadne prilagodbe planova. Predviđanje, modeliranje, programiranje koriste se kao proširene faze procesa planiranja. Kao rezultat izvršenja funkcije planiranja pojavljuju se različiti planovi . Sadržaj planiranja (stupanj razrade i detaljnosti elemenata i faza, njegov rezultat) ovisi o mnogim čimbenicima od kojih su najvažniji sljedeći: vrsta plana(opće - temeljno, koncept poduzeća; strateški; taktički - srednjoročno; operativni (konkretne akcije kratkoročno); subjekt planiranja, njegove kvalifikacije i profesionalnost; objekt planiranja (koje područje djelovanja i što se planira) ;razdoblje planiranja (uvjeti);načela, metode, tehnike i metode planiranja, korišteni alati za planiranje (osobna računala, lokalna interna mreža PC, Internet), tehnike planiranja, postupak usklađivanja planova.

    Funkcija planiranja prožima sve aspekte aktivnosti menadžera: upravljanje počinje s akcijskim planom, koji vam omogućuje da predvidite rezultat, formirate program i uspostavite sredstva potrebna za njegovu provedbu.

    Za provedbu planova definiraju se dužnosti i odgovornosti, utvrđuju ovlasti i nadležnosti, „organizira se upravljanje, a organizacijom se upravlja“. Funkcija organizacijama spaja se sa svim upravljačkim funkcijama, prožima ih i cjelokupni proces upravljanja, istovremeno djeluje kao objekt upravljanja: nema aktivnosti bez organizacije, a djelatnost upravljanja u tom pogledu nije iznimka. Proces organizacije je uspostavljanje prostorno-vremenske strukture sastavnica različite prirode (rad, sredstva za proizvodnju, materijali, informacije) i stvaranje uvjeta za njihovu interakciju kako bi se u najkraćem roku postigli maksimalni kvalitativni i kvantitativni rezultati. moguće vrijeme i uz minimalni utrošak sredstava. Organizacija upravljanja temelji se na funkcijama zaposlenika, njihovim dužnostima, odgovornostima, ovlastima i nadležnostima. Definirajući planiranje kao srž menadžmenta, s pravom možemo reći da je organizacija njegova pokretačka snaga.

    Organizacija je formiranje strukture, stvaranje, očuvanje ili razvoj odgovarajućih organizacijskih oblika, vertikalno i horizontalno razdvajanje proizvodnih elemenata i upravljačkih tijela. Vertikalna odvojenost određena je brojem razina upravljanja, kao i subordinacijom i direktivnim stavom. Razina upravljanja - skup upravljačkih veza, jednako udaljenih od gornje karike organizacijske strukture. Horizontalna podjela provodi se prema industrijskim karakteristikama kroz odjeljenje (grupiranje povezanih funkcija i glavnih vrsta poslova, što dovodi do formiranja strukturnih podjela).

    Organizacija kao stvaranje uvjeta za učinkovitu provedbu ciljeva, nesmetano i kontinuirano funkcioniranje sustava je: koordinacija u radu svih karika proizvodno-gospodarskog sustava (PCS) uspostavljanjem racionalnih veza (komunikacija) među njima; formiranje interne kulture PCS-a, osjetljive na promjene, inovacije; stvaranje uvjeta za poticanje zaposlenika na rezultate svojih aktivnosti; raspodjela prava, odgovornosti i ovlasti; osposobljavanje i raspoređivanje osoblja za operacije, radne pakete, funkcije; raspodjelu u skladu s obimom poslova koje obavljaju različite vrste resursa. Uspostavljanje veza između strukturnih elemenata (propisa) provodi se učvršćivanjem u organizacijske i regulatorne akte - pravilnike, standarde, upute, pravila, procedure. U procesu organizacije formiraju se organizacijski odnosi: utjecaji, interakcije i protudjelovanja tijekom stvaranja, reorganizacije i prestanka djelovanja organizacijskih objekata.

    Funkcija organizacije čini temelj organizacijske prakse, aktivira sredstva (resurse) za provedbu zamišljene ideje i osigurava njezinu konkretnu provedbu.

    Provodeći planirane radnje, menadžer traži načine da sebe i druge potakne na učinkovito postizanje zacrtanih ciljeva – primjenjuje motivaciju. Motivacija - motiviranost radnika na radnu aktivnost. "Sposobnost da se ljudi navedu da rade dobro i s entuzijazmom ono što treba učiniti." Informativan teorije motivacije temelje se na definiranju potreba, identifikaciji motiva pojedinca i otkrivanju što potiče ljude da djeluju na ovaj ili onaj način. A. Maslow predlaže razmotriti hijerarhiju ljudskih potreba, čije razine odgovaraju sedam glavnih kategorija: fiziologija- potrebe za vodom, hranom, toplinom, zaklonom, seksom, snom, zdravljem, čistoćom; sigurnost- osobna sigurnost, stabilnost, povjerenje, jaka ekonomija, sigurnost, struktura, red, zakon, ograničenja, sloboda od straha, tjeskobe, kaosa; potreba za pripadanjem i ljubavlju- partnerstvo, obitelj, prijatelji, susjedi, moje susjedstvo, pripadnost grupi, državi, potreba za intimnošću i privrženošću; samopotvrđivanje- potreba za samopoštovanjem, samopoštovanjem, procjenom izvana, snagom, postignućem, adekvatnošću, vještinom i kompetencijom, samopouzdanjem, neovisnošću, ugledom, prestižem, statusom, slavom, dominacijom, priznanjem, pažnjom, značajem, dostojanstvom, uvažavanjem , razumijevanje; samoizražavanje- potrebu rješavanja složenih problema, potpunog ostvarenja svojih sposobnosti i talenata, izražavanja onoga što osoba jest ili treba biti; potreba da se zna i razumije- radoznalost, znanje, razumijevanje; estetska potreba- potreba za ljepotom, redom, simetrijom, konzistentnošću, strukturom.

    McClelland u teoriji tri faktora razmatra stečene potrebe koje aktiviraju ljudsku aktivnost: moć, uspjeh, uključenost. F. Herzberg je sve čimbenike koji utječu na ljudsku aktivnost u proizvodnoj situaciji podijelio na motivirajući i čimbenici zdravlje» (higijenski čimbenici).

    Proceduralni teorije motivacije otkrivaju kako osoba raspoređuje svoje napore da postigne željene rezultate i zadovolji svoje potrebe. D. McGregor - koncept dvije vrste ljudskog ponašanja na poslu i njihovo upravljanje - teorije X i W. Porter-Lawlerov model razmatra motivaciju kao funkciju uloženih napora, dobivenih rezultata, percepcije nagrada od strane zaposlenika ( pošteno-nepravedno), stupanj zadovoljstva.

    Menadžment se promatra kao beskrajan proces s visokim stupnjem neizvjesnosti pod utjecajem dinamičnog vanjskog okruženja, koji prisiljava proizvodni sustav na prilagodbu i promjenu planova. Ostvarivost ciljeva, prisutnost pogrešaka u organizaciji, ispravnost donesenih odluka - utvrđuje se uz pomoć kontrole. Kontrolirati - osiguranje ciljeva organizacije, uspoređivanje stvarnih pokazatelja s onima utvrđenim u planovima (standardima); aktivnosti na utvrđivanju kvalitete i prilagodbi rada zaposlenika; prevencija kriznih situacija, proces povratnih informacija u organizaciji. “Jedan od glavnih razloga potrebe za kontrolom je taj što svaka organizacija mora biti sposobna identificirati greške i ispraviti ih prije nego što one ometaju postizanje njezinih ciljeva. <…> Uspoređujući ostvarene rezultate s planiranim, menadžment organizacije otkriva ne samo neuspjehe, već i jasne uspjehe. <…> Kontrola je temeljni aspekt procesa upravljanja. Planiranje, organizacija i motivacija neraskidivo su povezani s njim. Zapravo, svi su oni sastavni dijelovi cjelokupnog sustava upravljanja.

    U sklopu planske i organizacijske funkcije, čak i prije samog početka rada, prethodna kontrola: za strogo poštivanje pravila i procedura. To omogućuje da se uvjerite da sve ide u pravom smjeru. U području ljudskih potencijala prethodna kontrola se provodi analizom vještina potrebnih za obavljanje određenih radnih zadataka i odabirom kvalificiranih kandidata, provođenjem edukacija za poučavanje novih vještina. Provodi se prethodna kontrola usklađenosti s inženjerskim standardima ulaznih materijala, kao i dostupnosti zaliha materijalnih resursa na razini koja omogućuje izbjegavanje nestašice materijala. Proračun, koji je ujedno i glavni mehanizam funkcije planiranja, prati se u smislu utvrđenih ograničenja novčanih izdataka, čime se sprječavaju situacije prekoračenja njihovih dopuštenih izdataka.

    Neposredno u tijeku rada kontrola struje. Redovito preispitivanje rada podređenih i rasprava o nastalim problemima i prijedlozima za poboljšanje rada pomaže u sprječavanju odstupanja od planova koja mogu dovesti do ozbiljnih posljedica. Trenutna kontrola temelji se na mjerenju stvarnih rezultata nakon obavljanje određenog posla vezanog uz postizanje željenih ciljeva, korištenjem povratnih informacija. “U suštini, menadžment se može promatrati kao pokušaj da se organizacija zadrži kao učinkovit sustav povratnih informacija, t.j. kao sustav koji osigurava stalan učinak na zadanoj razini, unatoč utjecaju vanjskih i unutarnjih čimbenika. Međutim, kao što znamo, dobar menadžer ne može se ograničiti na održavanje statusa quo i odgovaranje na probleme. Ako se organizacija ne nastoji prilagoditi i poboljšati zauzimanjem proaktivnog stava, malo je vjerojatno da će ostati učinkovita dugo vremena. Praćenje koristi povratne informacije kako posao napreduje kako bi se problemi mogli riješiti prije nego što postanu preskupi i u konačnici postići ciljeve organizacije.

    Na konačna kontrola povratna informacija se koristi nakon obavljenog posla. Stvarni rezultati se uspoređuju sa željenim odmah nakon kontrolnih mjera ili nakon određenog vremena. Ova vrsta kontrole ne rješava problem u trenutku njegovog nastanka, ali pruža upravljanje podacima za buduće planiranje, omogućuje procjenu izvedivosti prethodnih planova. Na temelju dobivenih podataka o razini učinkovitosti moguće je i motivirati osoblje, što će omogućiti "formiranje budućih očekivanja ljudi u vezi bliskog odnosa između stvarnih rezultata i nagrađivanja" (W. Newman).

    Proces kontrole ima određenu tehnologiju: uspostavljanje kriterija i standarda; usporedba s njima stvarnih rezultata; poduzimanje korektivnih radnji.

    Prva faza naglašava bliski odnos između funkcija kontrole i planiranja. Standardi su specifični ciljevi prema kojima se mjeri napredak. Oni su karakterizirani vremensko ograničenje i specifični kriteriji, s kojim možete usporediti obavljeni posao, na primjer, doći do određenog vremena N- iznos. Pozivaju se određeni kriterij i određeno razdoblje indikator performansi. Obično se pokazatelji uspješnosti postavljaju za mjerljive vrijednosti (profit, obujam prodaje i trošak materijala). Međutim, važno je uspostaviti pokazatelje uspješnosti za organizacijske ciljeve, koji se ne mogu kvantificirati. “Nemogućnost kvantificiranja pokazatelja uspješnosti ne može – kao što se često događa – poslužiti kao izgovor za nedostatak standarda i kontrole u jednom ili onom području. Čak je i subjektivni pokazatelj, s obzirom na svoja ograničenja, bolji nego nikakav. Ne imati jedno ili drugo pokazatelj uspješnosti, menadžment ne može učinkovito obavljati kontrolnu funkciju. U takvim uvjetima menadžment postaje neizbježan, što se, zapravo, ne može nazvati upravljanjem – to je samo instinktivna reakcija na situaciju koja je već otišla van kontrole. Neke vrlo uspješne organizacije naišle su na vrlo ozbiljne probleme upravo zato što nisu uspjele uspostaviti pokazatelje uspješnosti u tako teško mjerljivim područjima kao što su društvena odgovornost i etika.

    Druga faza procesa kontrole je usporedba stvarnih rezultata sa standardima. Utvrđuje se koliko postignuti rezultati ispunjavaju očekivanja i koja su odstupanja od standarda prihvatljiva ili relativno sigurna. Ljestvice odstupanja se postavljaju, mjere

    Klasifikacija ciljeva omogućuje vam da odredite zadatak postavljanja ciljeva i koristite odgovarajuće mehanizme i metode razvijene za različite skupine ciljeva.

    Generalizirana klasifikacija ciljeva

    Znakovi klasifikacije cilja Grupe i vrste ciljeva
    1. Sadržaj Ekonomski Tehnički Društveni Znanstveni Organizacijski Okolišni Politički
    2. Razdoblje osnivanja Strateško taktičko operativno
    3. Prioritet Poseban prioritet Prioritet ostalo
    4. Mjerljivost Kvantitativno Kvalitativno
    5. Priroda interesa (okolina) Vanjski Unutarnji
    6. Ponovljivost Stalno se ponavlja
    7. Vremensko razdoblje Kratkoročno Srednjoročno Dugoročno
    8. Po funkcionalnoj orijentaciji Financijski Inovativni Marketing Proizvodnja Administrativni
    9. Po fazi životnog ciklusa proizvoda U fazi dizajna i stvaranja U fazi rasta U fazi zrelosti U fazi završetka životnog ciklusa
    10. Hijerarhija Ciljevi cijele organizacije Ciljevi pojedinih odjela, projekata Osobni ciljevi zaposlenika
    11. Mjerilo Grupa unutar tvrtke Pojedinac

    Strateški ciljevi (od pet do deset godina) sadrže uglavnom kvalitativne instalacije; taktički ciljevi (od jedne do pet godina) sadrže logičan raspored strateških ciljeva; operativni ciljevi su konkretizacija strateških i taktičkih ciljeva do razine zadataka koje pojedini izvođači moraju rješavati u svom svakodnevnom radu, sadrže uglavnom kvantitativne pokazatelje.

    Grupiranje ciljeva prema sadržaju temelji se na različitim interesima. U komercijalnim poduzećima prevladavaju ekonomski interesi (želja za ostvarivanjem dobiti, osiguravanjem dividende dioničarima), u skladu s tim formira se sastav ekonomskih ciljeva, u kojima pokazatelji profita igraju ključnu ulogu. Uz to, svaka organizacija postavlja ciljeve koji odražavaju društvene interese ljudi - osposobljavanje i obrazovanje osoblja, usavršavanje, odnosi u timu, uvjeti rada; planirane organizacijske promjene - u strukturi, u sustavu upravljanja; transformacija u istraživanju i tehnologiji.

    Ciljevi se prema svojoj važnosti svrstavaju u posebno prioritetne, povezuju se s postizanjem ukupnog rezultata razvoja organizacije; prioritet - neophodan za uspjeh i zahtijeva pažnju menadžmenta; ostali su važni, ali nisu hitni, zahtijevaju stalno praćenje.

    Grupiranje prema kriteriju ponovljivosti važno je za razvoj metoda za postizanje ciljeva. Metode su razvijene za trajne i periodično ponavljajuće ciljeve, postoje resursi i ljudi sposobni da ih provedu; novi ili jednokratni ciljevi zahtijevaju posebnu pažnju menadžmenta, jer je za njihovo rješavanje potrebno ponovno kreirati metodološki aparat, osposobiti ljude i privući nove resurse.

    Prema okruženju, ciljevi se razvrstavaju na unutarnje ciljeve same organizacije i vanjske ciljeve vezane uz njezino poslovno okruženje - dobavljači, investitori, trgovačke organizacije, banke.

    Grupiranje prema kriteriju strukture omogućuje, uz skupinu ciljeva za organizaciju kao cjelinu, izdvajanje ciljeva njezinih strukturnih jedinica.

    Funkcionalni pristup zahtijeva postavljanje ciljeva za sve funkcionalne podsustave. Ovaj proces uključuje menadžere najviše i srednje razine koji svoje funkcionalne interese moraju uskladiti s ciljevima razvoja organizacije.

    Ciljevi se značajno mijenjaju u različitim fazama životnog ciklusa:

    - u prvoj fazi tvrtka je usmjerena na izlazak na tržišta, uspostavljanje poslovnih odnosa s partnerima, pronalaženje potrebnih sredstava za početne aktivnosti i preživljavanje;

    Za drugi rast prioritet se ogleda u uspješnom tržišnom pozicioniranju i zadovoljavajućim financijskim rezultatima: širenje područja djelovanja, postizanje stabilnosti i profitabilnosti, poboljšanje upravljačke strukture, privlačenje kvalificiranih stručnjaka, strateško planiranje aktivnosti, traženje novih financijskih izvora za rast ;

    - u fazi zrelosti: kontrola nad financijama, korištenje konkurentskih prednosti koje pružaju razmjer i visoke stope rasta, daljnje unapređenje upravljačke strukture, uvođenje novih sustava i metoda upravljanja;

    - kraj životnog ciklusa: prodaja imovine, otpuštanje radnika, prodaja poduzeća drugom vlasniku.

    Tema 3. Priroda i sastav upravljačkih funkcija

    3.1. Misija, svrha i funkcije menadžmenta.

    3.2. Strategija i taktika u upravljanju.

    Osnovni pojmovi i kategorije: misija, ciljevi upravljanja, funkcije upravljanja, strategija i taktika upravljanja, unutarnje i vanjsko okruženje.

    3.1. Misija, svrha i funkcije menadžmenta

    Misija organizacije- ovo je skup konceptualnih odredbi, u generaliziranom obliku, koji otkrivaju čemu se organizacija odlučila posvetiti, svojevrsno filozofsko, društveno okruženje organizacije, vodeći smjer njezina djelovanja.

    postavljanje ciljeva- faza procesa upravljanja, uključujući operacije za razvoj, formuliranje i postavljanje cilja upravljanja i cilja aktivnosti ljudi.

    Cilj je vrlo važan koncept u menadžmentu. Ne možete u njemu vidjeti samo ideju budućnosti. Ima složenu strukturu.

    Cilj upravljanja- ovo je idealno stanje - slika željenog, mogućeg i potrebnog stanja kontroliranog sustava. Upravljanje se provodi kako bi se postiglo takvo stanje upravljanog sustava koje je, po mišljenju upravitelja, najbolje. Ovaj prikaz sadrži razumijevanje djelovanja objektivnih zakona (neophodno), iskustvo pogrešaka i postignuća, procjene stvarnosti (moguće) i fantazije o budućnosti (želje).

    Navedeni elementi cilja mogu biti u različitim omjerima. Pažljivo razmatranje djelovanja objektivnih zakona čini upravljanje znanstvenim, određuje znanstveni pristup. Prevlast fantazije i efemernih želja pretvaraju menadžersku aktivnost u subjektivizam i voluntarizam. Ako se glavna pozornost posveti procjeni mogućnosti i korištenju iskustva, tada menadžment postaje oprezan, pragmatičan. Ovo nije loš menadžment, ali u njemu nestaje razumijevanje perspektive.

    Stoga je važna sposobnost menadžera da odvoji poželjno od nepoželjnog, moguće od nemogućeg, potrebno od slučajnog. Cilj treba razvijati analitički, ovisi o uzimanju u obzir svih čimbenika njegova formiranja – informiranosti, metodologije, profesionalnosti, organizacije razvoja, svjesnog iskustva, menadžerske intuicije.

    Pritom treba uzeti u obzir da ciljevi mogu biti različiti.

    Klasifikacija ciljeva upravljanja

    I znanost i praksa zahtijevaju klasifikaciju ciljeva. Znanost - za dublje razumijevanje uloge cilja u upravljanju, praksa - za informiraniji razvoj i uspješan odabir cilja

    Ciljevi se mogu klasificirati prema različitim kriterijima. Po mjerilima možemo razlikovati lokalne i općesistemske ciljeve, po formulaciji - jasno i nejasno, po području djelovanja - ekonomsko, društveno, organizacijsko, tehnološko, u drugoj perspektivi ovog kriterija - proizvodnja, marketing, kadrovi ciljevi upravljanja, ciljevi oblikovanja, po vremenskom razdoblju - strateški i taktički, sadržajno - strukturirani i nestrukturirani, po značaju - sudbonosni i beznačajni.


    Cilj definira sve karakteristike upravljanja. On je glavni čimbenik metodologije, nosi organizacijski i društveno integrirajući naboj, čini temelj strateškog razvojnog programa organizacije i omogućuje vam da se pripremite za moguće promjene.

    Ali takva uloga cilja ovisi o njegovom sadržaju i klasifikaciji. Naravno, mali, kratkovidni, beznačajni cilj ne osigurava učinkovito upravljanje. Razvoj i formuliranje cilja je najvažnija funkcija menadžmenta. U uvjetima nestabilnosti ekonomske situacije, uloga cilja se povećava, ali njegov razvoj postaje složeniji.

    Utoliko što je cilj vizija budućnosti, on nosi i element individualnosti menadžera, njegove sposobnosti razumijevanja situacije i predviđanja promjena.

    Funkcije upravljanja u njihovoj kombinaciji trebaju biti u skladu s ciljem. Takva korespondencija treba biti između cilja i sredstava upravljanja, između ciljeva i tehnologija upravljanja.