Система оплаты труда: как выбрать и внедрить. Анализ эффективности введения новой системы оплаты труда

1) Рассмотрим как будет формироваться заработная плата, при использовании предложенной сдельно-прогрессивной форме оплаты труда на примере продавцов кафетерия. В кафетерии работают 2 продавца, которые пробивают чеки по одной кассе, следовательно, для каждой из них в одинаковой степени учитывается товарооборот кафетерия. Рассчитаем заработную плату одной из них (зарплаты у них одинаковые). Допустим товарооборот кафетерия за месяц составил 370000 руб.

План перевыполнен на 70000 руб., т. е. 23,33%. Из которых в соответствии с прогрессивной шкалой 10% перевыполнения (30000руб.) оплачивается с использованием повышенной расценки - 1,6%, еще 10% перевыполнения (30000 руб.) оплачивается с использованием повышенной расценки - 1,8% и 3,33% (10000 руб.) перевыполнения оплачивается с использованием повышенной расценки - 2,0%. Вычисляем зарплату:

ЗП=300000*0,014+30000*0,016+30000*0,018+10000*0,02=4200+480+540+ 200=5420 руб.

Оставляем премию в размере 50%:

5420*0,5=2710 руб.

Основная часть + премия = 5420+2710=8130 руб.

8130*0,3=2439 руб.

8130*0,3=2439 руб.

8130+2439+2439=13008 руб.

На руки за вычетом 13% НДФЛ и 1% (на профсоюз) она получит:

13008*0,86=11186,8 руб.

Рассмотрим как применение данной формы оплаты труда отразиться на прибыли предприятия. Наценка на розничный товарооборот составляет 30%. Валовый доход предприятия с 70000 руб. на которые был перевыполнен план будет составлять:

70000*0,3/1,3=16153,8 руб.

В рассматриваемом примере начисленные зарплаты продавцов кафетерия увеличились на 2988 руб. каждая. Следовательно, заплатив работницам на 5976 руб. (2988*2) больше, предприятие получит (за вычетом этой суммы) больше на 10177,8 руб. (16153,8-5976) валовой прибыли.

Главная задача предприятия Комбинат питания АмГУ не только увеличение прибыли, но и увеличение пропускной способности торговых точек, обеспечение как можно большего количества студентов Амурского Государственного Университета обедами. Если предположить, что каждый студент в среднем в день на обед тратит по 30 руб., то при увеличении товарооборота на 70000 руб. продавцы обслужат на 93 студента в день (70000/25/30) больше.

2) Рассмотрим как будут начисляться зарплаты официантам кафе «Ландыш» при бестарифной системе оплаты труда.

При определении зарплаты по бестарифной системе используем формулы 5, 6, 7.

Как будет складываться КТУ на примере 6 официантов, показано в таблице 16.

Таблица 16 - Формирование КТУ официантов

№ работника	Составляющие КТУ пункты и баллы по ним
Отсутствие жалоб	Отсутствие опозданий	Письменная благодарность	Выполнение плана	Перевыполнение плана	Всего: КТУ

Рассчитываем количество баллов, заработанное каждым работником по формуле (5) и общее количество баллов. Результаты вычисления и само вычисление представлено в таблице 17.

Таблица 17 - Вычисление количества баллов

Определим долю месячного ФОТ, приходящуюся на оплату 1 балла по формуле (6):

d=62520/57380=1,0896 руб.

ЗП=10800*1,0896=11767 руб.

Результаты остальных вычислений представлены в таблице 18.

Таблица 18 - Заработные платы официантов при бестарифной системе оплаты труда

ЗП работника, руб.	№ работника

Для сравнения рассчитаем зарплаты официантов, которые они получили бы при применении повременно-премиальной формы оплаты труда. Например, для официанта №1 (тарифная ставка 25 руб./час):

Осн. часть ЗП + премия =25*180+25*180*0,5=4500+2250=6750 руб.

6750*0,3=2025 руб.

И еще начисляется дальневосточная надбавка - 30%:

6750*0,3=2025 руб.

Всего получится заработная плата в размере:

6750+2025+2025=10800 руб.

Разница между зарплатами, которые получили бы официанты при применении бестарифной системы оплаты труда и зарплатами, которые они получили бы при повременно-премиальной форме оплаты труда по рассматриваемому примеру (за месяц) можно увидеть в таблице 19.

Таблица 19 - Разница в зарплатах

При данной системе оплаты труда работник заинтересован не только в повышении количества отработанного времени, но и в повышении качества и культуры обслуживания посетителей, так как тогда вырастет, а не снизиться его заработная плата. А как следствие повышения качества и культуры обслуживания вырастет прибыль предприятия.

Итак, вопрос стимулирования сотрудников к более производительному и эффективному труду стоит перед каждым руководителем. Однако, несмотря на всю важность этого вопроса, большинство руководителей - внедряют те или иные стандартные методы стимулирования, не заботясь об их адаптации в условиях своего предприятия. Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования сотрудников. В данной главе предложено для некоторых категорий работников применить иные, нежели используются, системы оплаты труда, а также оценена их эффективность.

эффективной системы оплаты труда персонала современной организации">

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Талышева, Юлия Николаевна. Разработка и внедрение эффективной системы оплаты труда персонала современной организации: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.05 / Талышева Юлия Николаевна; [Место защиты: Науч.-исслед. ин-т труда и соц. страхования].- Москва, 2012.- 204 с.: ил. РГБ ОД, 61 12-8/3440

Введение

1. Теоретические аспекты оплаты труда персонала организаций в современных условиях 13

1.1. Вклад российских ученых в развитие теории и методологии оплаты труда персонала 13

1.2. Система оплаты труда в организации: характеристика основных элементов и направления совершенствования 35

1.3. Современные подходы к повышению эффективности оплаты труда персонала 51

2. Разработка и реализация системы оплаты труда, адекватной задачам модернизации экономики 67

2.1. Разработка стратегии и политики оплаты труда в современной организации 67

2.2. Сравнительная характеристика методических подходов обоснования постоянной части заработной платы персонала 84

2.3. Повышение мотивационной функции переменной части заработной платы 103

3. Совершенствование системы оплаты труда персонала компании с использованием методов тарифного нормирования труда и управления по целям (на примере ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания») 118

3.1. Анализ системы оплаты труда в ГТЛК и оценка ее результативности 118

3.2. Оптимизация постоянной части заработной платы работников на основе «Метода направляющих профильных таблиц Хэя» 131

3.3. Разработка и внедрение премиальной системы оплаты труда с использованием ключевых показателей эффективности деятельности... 142

3.4. Оценка эффективности новой системы оплаты труда персонала в ГТЛК 158

Заключение 163

Список использованной литературы 170

Приложения 196

Введение к работе

Актуальность исследования. Эффективная деятельность современных организаций во многом определяется результативностью труда ее персонала и действенной системой оплаты труда и мотивации персонала. В настоящее время уникальным по значимости конкурентным преимуществом любой организации становится ее человеческий потенциал. Его эффективное использование призвана обеспечить система управления персоналом, в которой особое место занимает разработка и внедрение системы оплаты труда. Система оплаты труда должна соответствовать стратегическим целям развития компании, создавать достоверную оценку вклада отдельных сотрудников и подразделений в достижение высоких результатов, создавать условия для вовлеченности персонала в решение общих задач, формировать лояльность и восприниматься всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, актуальным становится теоретическое и методическое обоснование, а также практическая разработка и внедрение эффективных систем оплаты и мотивации труда, которые должны быть нацелены на решение задач модернизации российской экономики, обеспечение сочетания экономических и социальных интересов и целей отдельных сотрудников, организации, ее руководителей и акционеров. Это предполагает использование новых подходов организации оплаты труда, с учетом специфики деятельности организации и накопленного опыта отечественных и зарубежных компаний в вопросах оплаты труда.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и практические проблемы оплаты и мотивации труда были и остаются предметом исследования многих ведущих зарубежных и российских ученых в силу своей актуальности и практической значимости.

Различные аспекты проблематики оплаты труда, вознаграждения, компенсаций и мотивации трудовой деятельности нашли отражение в научных трудах отечественных исследователей: Аганбегяна А.Г., Бабыниной Л.С., Баткаевой И.А., Батухтина И.Л., Волгина Н.А., Гвоздева Н.Н., Генкина Б.М., Горелова Н.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Ильина Е.П., Капелюшникова Р.И.,

Кибанова А.Я., Куликова В.В., Кокина Ю.П., Красовского Ю.Д., Мазмановой Б.Г., Митрофановой Е.А., Одегова Ю.Г., Понизова В.Т., Ракоти В.Д., Руденко Г.Г., Травина В.В., Федченко А.А., Яковлева Р.А. и многих других.

На позицию автора так же оказали влияние работы зарубежных исследователей, таких как Альдерфер К., Армстронг М., Адамс С., Бергер Д., Бергер Л., Герцберг Ф., Локк Э., МакКлелланд Д., Маслоу А., Мерманн Э., Милкович Дж., Ньюман Дж., Оучи У., Хендерсон Р. и многих других.

Несмотря на значительное количество публикаций по данной тематике в научных и специализированных периодических изданиях, многие теоретико- методические аспекты разработки эффективных систем оплаты труда требуют новых подходов и их развития в связи с изменением социально-экономических условий, усложнением трудовой деятельности и отношений в сфере труда, повышением требований к уровню профессиональных и личностных качеств работников, развитием технологий и методов формирования политики оплаты труда в организациях различных видов экономической деятельности и форм собственности. Указанные обстоятельства имеют особое значение для организаций финансового сектора, в том числе лизинговых компаний, высокий уровень требований которых к уровню квалификации сотрудников предполагает адекватное вознаграждение, в том числе исходя из состояния и тенденций развития рынка труда. До настоящего времени проблемы формирования эффективной системы оплаты труда персонала российских лизинговых компаний в научных исследованиях не рассматривались. Большинство лизинговых и иных финансовых организаций не имеют полноформатных систем оплаты труда и мотивации сотрудников. Недостаточная проработанность ряда теоретических и практических аспектов разработки и внедрения эффективных систем оплаты труда персонала современных организаций, в т.ч. лизинговых компаний, обусловили выбор темы и определили цель, задачи, предмет и объект диссертационного исследования, структуру и логику изложения. Автор считает, что в современных условиях достижение стратегических целей организационного развития компании невозможно без комплексной системы оплаты и мотивации труда, интегрированной в корпоративную систему управления персоналом и поддерживаемой всеми инструментами кадрового менеджмента (обучение, развитие, карьера и т.п.).

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальности ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации 08.00.05. «Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)» (пункт 5.6. Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы).

Целью исследования является разработка новых и уточнение существующих методических подходов по формированию и практической реализации эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на стратегическое развитие (на примере ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания»). Для достижения поставленной цели автором были определены следующие задачи:

исследовать теоретические и методические основы оплаты труда персонала организаций в современных условиях;

охарактеризовать назначение основных элементов системы оплаты труда в организации и обосновать направления их совершенствования на основе анализа современных методических подходов по повышению эффективности оплаты труда персонала;

рассмотреть особенности разработки стратегии и политики оплаты труда в организации как составной части общей стратегии развития организации с учетом требований модернизации российской экономики;

систематизировать методические подходы по обоснованию постоянной (тарифной) и переменной (поощрительной) частей оплаты труда персонала современных организаций;

разработать алгоритм оптимизации тарифной части заработной платы сотрудников компании на основе принципов, предложенных в методических решениях Хэй Груп;

обосновать методы разработки бонусно-премиальной системы с использованием ключевых показателей эффективности;

Объектом исследования являются процессы формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала современной организации. Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, возникающих между работодателем и работниками в процессе формирования и внедрения эффективной системы оплаты труда персонала в современной организации.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили базовые разработки отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории и экономики труда, оплаты труда и мотивации трудовой деятельности. В процессе исследования автор опирался на результаты теоретических и методических разработок коллективов ведущих российских экономических научных школ, в том числе: ФГБУ «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования» Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова», ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова», ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», ОУП ВПО «Академия труда и социальных отношений».

Исследование базировалось на диалектическом подходе к изучению закономерностей формирования и развития социально-экономических отношений в сфере оплаты и мотивации труда персонала, методологии системного анализа. Для решения прикладных задач исследования применялись абстрактно- логический, аналитический, статистический и экспертный методы, методы экономического и матричного анализа.

При подготовке диссертации автором были использованы нормативные документы Международной организации труда, в частности, Конвенции и Рекомендации МОТ по вопросам заработной платы, основные положения Конституции Российской Федерации, Трудового кодекса Российской Федерации, нормативно-правовые акты, касающиеся оплаты труда, социальной защиты и социального страхования граждан России.

Информационно-эмпирическая база исследования. Для анализа исследуемых взаимосвязей и подтверждения полученных выводов и предложений автором использовались официальные, информационные и аналитические материалы Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации, Министерства экономического развития Российской Федерации, Федеральной службы государственной статистики России (Росстата); данные исследований рынка труда и заработной платы, проводимые Федеральной службой государственной статистики России; информация открытой отчетности российских и зарубежных компаний, в том числе обзоры заработной платы специализированных консалтинговых компаний; статистические и аналитические материалы, содержащиеся в научных публикациях и периодических изданиях; материалы Интернет-изданий; данные управленческого и финансового учета ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания»; информация, полученная автором в ходе разработки и внедрения системы оплаты и мотивации труда персонала ОАО «Государственная Транспортная Лизинговая Компания».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке новых научно-методических подходов и практических рекомендаций по формированию системы оплаты и мотивации труда персонала компании, ориентированной на цели долгосрочного стабильного развития, с учетом специфики бизнеса в лизинговом секторе.

Основные научные результаты диссертации, выносимые на защиту и содержащие элементы научной новизны:

1. Систематизированы концептуальные основы понимания эффективной системы оплаты труда персонала компании, ориентированной на долгосрочное развитие и стабильный рост. Раскрыто дуалистическое содержание категории «оплата труда», установлена взаимосвязь понятий «оплата труда» и «заработная плата» и проведено их функциональное позиционирование. Предложено расширить перечень традиционных функций заработной платы за счет функций оплаты труда, в числе которых обоснована целесообразность выделения инвестиционной, инновационной и компенсационной, которые ранее другими исследователями специально не рассматривались. Доказано, что в связи с развитием социально-экономических отношений в современных условиях хозяйствования указанные функции способна результативно выполнять оплата труда, как более широкое понятие по сравнению с заработной платой.

Выделены базовые элементы эффективной системы оплаты труда и определены основные направления их совершенствования. В результате анализа современных моделей оплаты труда установлено, что задачам формирования эффективной системы оплаты труда персонала в наибольшей степени соответствует модель компенсационного пакета, включающего тарифную часть заработка, компенсационные, стимулирующие и социальные выплаты, как гарантированные Трудовым кодексом Российской Федерации, так и дополнительные в соответствии с установленными корпоративными локальными нормативными актами. Доказано, что в рамках модели компенсационного пакета основное внимание должно акцентироваться на суммарном вознаграждении, отдельные элементы которого позволяют конструировать гибкие системы оплаты труда в соответствии с индивидуальным вкладом работника в достижение целей организации, а также с учетом рыночного уровня оплаты труда. Обосновано, что модель компенсационного пакета позволяет реализовать основные преимущества предлагаемой системы оплаты труда, связанные с достижением управленческого и мотивационного воздействия на организационное поведение и трудовую деятельность сотрудников компании.

Доказано, что в условиях модернизации российской экономики и формирования модели инновационного экономического роста система оплаты труда персонала компании должна быть подчинена достижению целей инновационного развития организации. Разработана стратегическая карта оплаты труда персонала инновационно-ориентированной компании, которую предложено использовать в качестве методического и практического инструмента при формировании эффективной системы оплаты труда персонала современной организации. Показано, что стратегическая карта оплаты труда позволяет связать долгосрочные цели развития компании с текущей работой персонала и обеспечить тем самым повышение эффективности операционной деятельности, постоянное развитие и совершенствование профессиональных знаний сотрудников, привлечение и закрепление клиентов, создание, использование и распространение инноваций, стабильный рост финансовых показателей компании.

Систематизированы методические подходы по обоснованию целевой

с» / і w \ с» / о

постоянной (тарифной) и переменной (поощрительной) частей оплаты труда персонала современных организаций. Обосновано, что формирование постоянной части оплаты труда целесообразно проводить с использованием системы грейдов, которая, по мнению автора, является улучшенным современным вариантом тарифной системы, в наибольшей степени отвечающим требованиям динамичного развития современных организаций, а премиальная часть должна строиться в зависимости от достижения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Благодаря предлагаемым подходам сформирована сбалансированная комплексная система оплаты труда персонала компании, обеспечивающая необходимое мотивационное воздействие по достижению долгосрочных корпоративных целей.

Разработаны методические подходы и практические рекомендации по формированию и внедрению результативной системы оплаты труда персонала лизинговых компаний. Доказано, что с учетом особенностей экономической деятельности в финансовой сфере, в частности, в секторе лизинга, и специфики этапа активного роста бизнеса компании основу всей системы оплаты труда персонала должна составлять ее постоянная часть, соответствующая уровню грейда. Обоснованное определение размера тарифной части обеспечивает не только внутреннюю и внешнюю справедливость оплаты труда, но и конкурентоспособность всего компенсационного пакета, поскольку абсолютный размер премиальной составляющей оплаты труда и содержание социального пакета также связаны с уровнем грейда. Обоснована целесообразность использования двухуровневой системы бонусов с выделением корпоративной премии (за выполнение цели верхнего уровня - выполнение планов по объему лизингового портфеля компании, одинаковой для всех сотрудников компании) и функциональной премии (премии подразделения, сотрудника, связанной с достижением КПЭ подразделений и личными КПЭ), что позволяет связать цели стратегического развития компании с целями отдельных подразделений и текущей деятельностью сотрудников. В качестве отдельного структурного элемента корпоративной системы оплаты и мотивации труда предлагается рассматривать социальный пакет, индивидуальное содержание которого для каждого сотрудника определяется соответствующим грейдом.

6. Сформулированы предложения по оценке эффективности разработанной системы оплаты и мотивации труда персонала, позволяющие учесть синергетический эффект ее влияния на основные направления стратегического развития компании: финансовые результаты; конкурентные позиции; качество корпоративного менеджмента, в том числе управления персоналом; эффективность операционной деятельности; развитие персонала. Предложенный подход дополняет традиционный метод оценки эффективности деятельности компании на основе сопоставления затрат и полученного результата.

Теоретическая и практическая значимость исследования определяется актуальностью решенных задач и востребованностью полученных результатов. Теоретическая значимость диссертационной работы заключается в том, что основные положения и научные выводы проведенного исследования дополняют сложившиеся научные представления о сущности оплаты труда и месте системы оплаты и мотивации труда персонала в общей системе внутрифирменного управления, развивают методические основы формирования эффективной системы оплаты труда персонала современной организации на этапе активного роста компании. Результаты проведенного исследования позволят разрабатывать системы оплаты и мотивации персонала компаний, ориентированных на стратегию роста в различных сферах экономической деятельности, а также могут найти применение в учебном процессе системы высшего профессионального образования по экономическим дисциплинам «Экономика труда», «Управление персоналом», «Мотивация трудовой деятельности», «Оплата труда» и др., по программам подготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов предприятий и организаций, в деятельности аудиторских и консалтинговых организаций.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были доложены автором на ряде научных и научно-практических конференций, в том числе: на Международной научно- практической конференции «Кризис и социально-экономическая и политическая ситуация в регионе» (Воронеж, 27 мая 2009 г.); на Международной научно- практической конференции «Инновационные доминанты социальной сферы» (Воронеж, 2011 г.), форумах по системам оплаты труда, мотивации и управлением персоналом.

Основные научные результаты диссертационной работы внедрены в практику управления персоналом в Открытом Акционерном Обществе «Государственная Транспортная Лизинговая Компания» (ГТЛК) и Обществе с Ограниченной Ответственностью «Гильдия перевозчиков Метан». Среди них:

обоснование стратегии и политики оплаты труда персонала компании в соответствии со стратегическими задачами Общества перед представителями акционера Общества (Министерство Транспорта Российской Федерации) - Заместителем Министра Транспорта Российской Федерации, являющегося председателем Совета директоров Общества;

разработка и внедрение премиальной системы оплаты труда, с использованием ключевых показателей деятельности.

Результаты диссертационного исследования рекомендованы к использованию в других компаниях, относящихся к сфере контроля Министерства Транспорта Российской Федерации.

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 5 работ, общим объемом 2,1 п.л., в том числе 3 работы в ведущих российских экономических журналах, включенных в перечень рецензируемых научных изданий, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Работа содержит 167 страниц основного текста, 23 таблицы, 24 рисунка. Тема и логика исследования определили следующую структуру работы: Введение

Система оплаты труда в организации: характеристика основных элементов и направления совершенствования

Оплата труда представляет совокупное внешнее финансовое вознаграждение, выплачиваемое наемным работникам за выполненную работу. Это совокупное вознаграждение компенсирует работнику затраты его труда, связанные с выполнением определенной работы в организации с учетом его трудового вклада и участия в достижении общих целей данной организации. Таким образом, система оплаты труда обеспечивает работнику компенсацию всех его затрат на труд в конкретной организации в виде определенной величины вознаграждения за труд.

В широком понимании вознаграждение за труд - это все виды выплат и наград, получаемых работником в результате его трудовой деятельности, признанной законной с юридической точки зрения; в узком понимании вознаграждение за труд представляет выплаты персоналу для возмещения им трудовых затрат, вследствие их найма .

Различают внутреннее вознаграждение, определяемое самим работником (удовлетворенность содержанием труда, значимостью выполняемой работы) и внешнее вознаграждение, которое представляет все используемые организацией формы воздействия на производственное поведение работника (рис. 1.6). Представленная на рисунке 1.6 схема достаточно условно объединяет основные формы вознаграждения персонала по двум направлениям - материальное вознаграждение и дополнительные стимулы, которые также имеют материальный характер. Как видим, существует большое разнообразие форм материального и нематериального вознаграждения, социальных льгот, дополнительных стимулов, соответствующих отдельным элементам оплаты труда, структурированным в пределах каждой организации определенным образом, которые с одной стороны, формируют модель системы оплаты труда в данной организации, а с другой стороны - отражают совокупный уровень затрат работодателя на рабочую силу.

Таким образом, с позиций системного подхода оплата труда, объединяя в систему отдельные элементы, сама выступает элементом более сложной системы вознаграждения труда. При этом следует различать структуру оплаты труда, как вознаграждение работникам за труд, и структуру затрат работодателей на рабочую силу.

В соответствии с методологией МОТ, структура затрат работодателей на рабочую силу включает 10 групп однотипных по своему содержанию элементов с определенными задачами регулирования: 1) прямая заработная плата; 2) оплата за неотработанное время; 3) единовременные премии и поощрения; 4) расходы на питание, топливо и другие натуральные выдачи; 5) расходы на обеспечение работников жильем; 6) расходы на социальную защиту; 7) расходы на профессиональное обучение; 8) расходы на культурно-бытовое обслуживание; 9) затраты, не вошедшие в ранее приведенные классификационные группы; 10) налоги, относимые к затратам на рабочую силу. В российском статистическом учете затраты организаций на рабочую силу - это сумма вознаграждений в денежной и неденежной формах за отработанное и неотработанное время, расходы организаций, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы . За период с 2000 по 2009 гг. произошли определенные изменения в структуре затрат российских организаций на рабочую силу. На 12,3% выросли затраты на заработную плату, которые в 2009 г. составили 78,1% всех затрат. Вторая по значимости статья - расходы на социальную защиту, напротив, - сократились на 11%. Почти вдвое сократилась доля расходов на культурно-бытовое обслуживание и обеспечение работников жильем. За весь приведенный период отмечается стабильно низкая доля затрат организаций на профессиональное обучение персонала - 0,3%.

В настоящее время многие отечественные компании, в связи с их тесными связями с зарубежными партнерами и рынками, а также иностранные организации, работающие на территории нашей страны, ведут учет и отчетность, в том числе по труду и заработной плате, по двум стандартам - российским и МСФО. В научных публикациях и деловых изданиях широко используются такие понятия, как компенсационный пакет, социальный пакет, бонусы и др. Вместе с тем, на российских предприятиях принята классификация форм вознаграждения, отраженная в Трудовом кодексе, и соответствующая сложившейся практике терминология: основная и дополнительная заработная плата, постоянная и переменная часть заработной платы, надбавки, тарифная ставка и т.д. В результате допускается неоднозначная трактовка одних и тех же понятий.

На схеме, представленной на рисунке 1.7, автором сделана попытка выделить три основных модели оплаты труда, наиболее характерных для современного этапа развития российской экономики, в зависимости от базовых принципов организации оплаты труда.

Тарифные системы оплаты труда основаны на тарифной системе дифференциации заработной платы работников различных категорий (ст. 143 ТК РФ) . Тарифная система заработной платы включает в себя: тарифные ставки, оклады (должностные оклады), тарифную сетку и тарифные коэффициенты.

Тарифная ставка - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда определенной сложности (квалификации) за единицу времени без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклад (должностной оклад) представляет фиксированный размер оплаты труда работника за исполнение трудовых (должностных) обязанностей определенной сложности за календарный месяц без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат.

Современные подходы к повышению эффективности оплаты труда персонала

Эффективность используемой в организации системы оплаты труда может быть оценена с двух основных позиций: степень обеспечения управленческого и достижения мотивационного воздействия на персонал. В современном понимании персонал выступает как человеческий и творческий потенциал организации, ее главный актив в решении текущих и перспективных задач. Соответственно управление персоналом представляет систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных, правовых отношений и адекватных им методов и инструментов, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека, как в интересах самого работника, так и в интересах организации в целом. В связи с этим основным направлением повышения эффективности оплаты труда персонала следует считать, на наш взгляд, ее интеграцию, как в целостную систему управления человеческим потенциалом организации, так и в общий контур корпоративного менеджмента.

Управленческое воздействие на персонал в современных условиях осуществляется на всех этапах нахождения сотрудника в организации, начиная от отбора и найма, а также по всем функциональным направлениям управления человеческим потенциалом - подбор, обучение, развитие, использование, мотивация, оценка, вознаграждение сотрудников. Каждое из этих направлений выполняет свою, несомненно, важную функцию в управлении персоналом организации. Но при этом каждая из них прямо или косвенно связана с системой вознаграждения персонала, что отражает, по нашему мнению, центральное место системы оплаты труда в общефирменной системе управления персоналом (рис. 1.10).

Данная схема проецирует существующие связи между всеми элементами системы управления персоналом и ее ключевым звеном системой вознаграждения. Так, в процессе подбора персонала и исследования рынка труда оцениваются не только возможные кандидаты на должности в организации, но и сложившийся уровень оплаты соответствующих категорий персонала, что отражается в совершенствовании системы вознаграждения организации.

Возможность организации предложить и гарантировать сотрудникам достойную компенсацию за их труд во многом оказывает решающее влияние на этапе отбора и найма персонала. Система оплаты труда имеет непосредственную связь с такими подсистемами управления персоналом, как адаптация и закрепление новых сотрудников в организации, использование и обучение. Аттестация и оценка персонала, развитие, продвижение, управление карьерой сотрудников, формирование кадрового резерва также взаимосвязаны с формированием и развитием адекватной системы вознаграждения. Непосредственная и взаимная связь существует между системой оплаты труда и управлением мотивацией сотрудников организации.

Таким образом, центральное место системы оплаты труда определяется той ролью, которую принятая система вознаграждения играет в эффективной реализации основных целей управления человеческим потенциалом организации, в числе которых в последнее время все большее число исследователей и практиков рассматривают вовлеченность персонала в качестве приоритетной задачи.

Современный менеджмент рассматривает вовлеченность персонала, как особое эмоциональное состояние сотрудников, определяющее их стремление активно участвовать в деятельности организации, выполнять свою работу как можно лучше, что в комплексе обеспечивает устойчивый рост организации и высокие конечные результаты бизнеса. Основу вовлеченности сотрудников составляют привязанность к компании, когда сотрудники стремятся приложить дополнительные усилия и добиться большего; атмосфера, которая располагает к продуктивному труду и способствует улучшению рабочих показателей, а также индивидуальные условия труда: рабочая обстановка, социальные условия и эмоциональный климат в коллективе . Регулярные исследования вопросов повышения эффективности персонала за счет его вовлеченности проводят мировые научные центры, в частности институт Гэллоппа, крупнейшие консалтинговые компании, такие как Towers Watson, Aon Hewitt (официальный представитель в России - компания AXES Management).

В зависимости от задач исследования могут быть разработаны различные модели факторов (драйверов) вовлеченности персонала, поскольку они достаточно уникальны не только для каждой компании, но и для каждой из групп сотрудников. Например, в модели Aon Hewitt выделен 21 фактор, позволяющий воздействовать на включенность сотрудников в рабочий процесс. Все факторы объединены в основные элементы (работа, люди, возможности, вознаграждение, процедуры, качество жизни), которые формируют модель драйверов вовлеченности персонала «облако драйверов» . При этом эффективность каждого из драйверов вовлеченности, естественно, различна для разных компаний, стран и регионов мира. Тем не менее, результаты исследований показывают, что главным фактором вовлеченности сами сотрудники считают уверенность в том, что работодатель действительно заинтересован в их благополучии, которое подразумевает не только достойный размер оплаты труда, но и другие элементы системы вознаграждения, определяющие качество жизни.

О непосредственной связи системы вознаграждения и уровня вовлеченности персонала свидетельствуют данные исследования AXES Management «Лучшие работодатели - 2011», проведенного по методике Aon Hewitt среди 36 компаний (опрошено 70 тысяч сотрудников). Результаты показали, что процент сотрудников с высоким уровнем вовлеченности в России существенно ниже мировых показателей - 60%, тогда как в иностранных компаниях 81% сотрудников демонстрируют вовлеченность, лояльность и добровольно прилагают дополнительные усилия к достижению высоких результатов; среди факторов вовлеченности наибольшее значение имеют: карьерный рост - 54% у иностранных и 31% у российских работников, зарплата - 63% и 37% соответственно, а также ценность сотрудников - 46% и 73% (рис. 1.11).

Аналитики компании Aon Hewitt, которые проводят исследования вовлеченности персонала с охватом более 7 тысяч компаний в 60 странах мира в течение последних пяти лет, подсчитали, что один невовлеченный сотрудник означает понижение годовой прибыли компании на 10 тыс. долл. США. Учитывая, что в России невовлеченными можно считать 40% работников, потери российских компаний, по расчетам AXES Management составляют около 228 млрд. долл. США в год .

На основе вышеизложенного можно сделать однозначный вывод -политика вознаграждения персонала организации и действующая система оплаты труда с точки зрения управленческого воздействия являются значимым фактором мотивации и вовлеченности сотрудников, обеспечивают (или не обеспечивают) соответствующий уровень развития бизнеса, его эффективность и конкурентоспособность, а также достижение стратегических целей развития персонала и организации.

Таким образом, система вознаграждения персонала, рассматриваемая в системе координат внутрифирменного управления, имеет важное самостоятельное значение, и ее позиция не может быть ограничена только пределами системы управления человеческими ресурсами организации.

Сравнительная характеристика методических подходов обоснования постоянной части заработной платы персонала

Постоянная часть оплаты труда персонала представляет базовую или основную заработную плату, которая представляет часть совокупной компенсации работнику затрат его труда в данной организации. Эта часть компенсационного пакета соответствует оплате труда за исполнение должностных обязанностей на определенном рабочем месте, в определенном объеме и с требуемым качеством, параметры которых установлены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Поэтому вполне очевидно, что индивидуальные ставки базовой оплаты труда не могут быть одинаковы для всех сотрудников предприятия. В связи с этим принципиальным вопросом организации оплаты труда персонала является обеспечение объективной и справедливой дифференциации базовой заработной платы в рамках разработки конкурентоспособной системы оплаты труда на основе тесной взаимосвязи между размером оплаты труда и результатами труда, а также с учетом интересов работников относительно структуры компенсационного пакета.

Принято считать, что базовая заработная плата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и не имеет прямой зависимости от текущих результатов работы сотрудника, в связи с чем не способна оказывать должного стимулирующего воздействия. Однако данное утверждение не всегда выглядит однозначным, более того, оно представляется ошибочным. В условиях сдельной системы оплаты труда размер базовой заработной платы зависит от выполнения количественных показателей, хотя ставка оплаты за единицу произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг) остается неизменной в течение определенного периода. Являясь фиксированной величиной, основная заработная плата включает несколько элементов помимо базового (тарифного) оклада. Это могут быть различные надбавки и доплаты, установленные законодательством или определяемые политикой предприятия (например, доплаты за условия труда, региональные коэффициенты, надбавки за совместительство, знание иностранного языка, необходимого в работе, и т.п.). Таким образом, базовая заработная плата, отражая в определенной степени различия в оплате сотрудников разной квалификации, разных должностей, устанавливает зависимость между результатами профессиональной деятельности работника и его вознаграждением, стимулирует профессиональный рост, стремление сотрудников к переходу на более высокую должность и т.д.

Размер постоянной части оплаты труда персонала организации определяется действием внешних и внутренних факторов. К внешним относятся рынок труда (отраслевой и региональный), а также социальное партнерство. Внутренние факторы - это политика оплаты труда персонала организации; уровень должности сотрудника; индивидуальные результаты труда сотрудника.

Основное влияние на величину постоянной части оплаты труда, а, следовательно, и на общий ее размер, оказывает текущая ситуация на рынке труда. Поэтому необходим мониторинг размера оплаты труда в том регионе, где работает компания, причем не только в данной отрасли, но и в других отраслях, откуда в компанию могут прийти или, соответственно, куда из компании могут уйти сотрудники. Ориентируясь на рыночную ситуацию с точки зрения базовой заработной платы, компания определяет размер общей оплаты труда таким образом, чтобы она было конкурентоспособна.

Социальное партнерство, как система институтов и механизмов согласования интересов участников трудовых отношений - работников и работодателей - предполагает их равное сотрудничество, производственного процесса: работников и работодателей, основанная на равном сотрудничестве. Согласование интересов достигается путем переговорного процесса, в ходе которого стороны договариваются об условиях труда и его оплате, в том числе размере базовой оплаты труда, о социальных гарантиях работникам и их роли в деятельности предприятия. В системе социального партнерства интересы работников представляют, как правило, профсоюзы, интересы работодателей - союзы предпринимателей, а третьим непосредственным участником процесса согласования интересов выступает государство, которое является и гарантом выполнения принятых соглашений.

Следующий по значимости фактор формирования постоянной части корпоративная политика оплаты труда, которая в числе прочего определяет решения организации относительно минимальной ставки оплаты труда и соотношения постоянной и переменной частей оплаты труда. Минимальная ставка оплаты труда устанавливается предприятием самостоятельно (она не должна быть ниже законодательно установленного минимального размера оплаты труда) и выполняет функцию определенной точки отсчета или базы, на основе которой будет построена система тарифных ставок и должностных окладов в данной организации.

Система должностных окладов устанавливается в соответствии с дифференциацией видов выполняемых работ на основе принципов тарифного нормирования труда. Одной из важных проблем является определение размера интервала между окладами при переходе от должности к должности (от разряда к разряду). Для решения этой задачи специалисты рекомендуют ориентироваться на цели кадровой стратегии организации. Если политика организации в сфере управления персоналом предусматривает стабильность трудового положения сотрудников, когда перемещения внутри организации ограничены, а замещение вакансий осуществляется в основном из внешних источников, межразрядную разницу в размерах тарифных ставок целесообразно делать небольшой с равномерным или регрессивным нарастанием тарифных коэффициентов, и диапазон тарифной сетки не должен превышать 1:2 . В данной ситуации межразрядная разница в окладах невелика, и ее стимулирующая роль к профессиональному росту и развитию сотрудника несущественна. Поэтому подобная схема эффективна в тех организациях, где используется рабочая сила с небольшими качественными различиями. В таких организациях структура рабочих мест основных профессиональных групп работников однородна, и при переходе от должности к должности характеристики работника изменяются незначительно.

Принципиально иные подходы реализуются при построении системы должностных окладов, когда степень дифференциации труда в рамках отдельных профессиональных групп работников значительна, а организация ориентирована на развитие сотрудников внутри организации. При больших диапазонах тарифной сетки работнику для перехода к следующей должности требуется прикладывать больше усилий, таким образом стимулируется рост квалификации и профессионального мастерства. Мотивационное воздействие материального вознаграждения за высокий профессионализм необходимо поддерживать другими инструментами управления человеческим потенциалом, в частности, программами корпоративного обучения, помощью в оплате образования и т.п. При этом у работника формируются не только материальные стимулы к получению очередной должности, но и активизируются профессиональные интересы, формируются мотивы социального плана (повышение социального статуса, осознание важности своего нахождения в организации и т.п.). Таким образом, постоянная часть оплаты труда в виде должностного оклада обеспечивает явный мотивационный эффект и способствует росту эффективности всей системы вознаграждения. Соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда во многом определяется спецификой деятельности и соответствующими ей качественными характеристиками персонала предприятия. Ряд авторов справедливо, на наш взгляд, считает, что существенное преобладание доли постоянных тарифных выплат (в размере 80-90% общей суммы вознаграждения) представляется оправданным, когда эффективность труда работника определяется его профессиональным уровнем и одновременно жестко регламентируется параметрами трудового процесса . В этом случае возможности премирования за выполнение производственных показателей ограничены, соответственно доля переменной части в совокупном вознаграждении будет невелика.

Оптимизация постоянной части заработной платы работников на основе «Метода направляющих профильных таблиц Хэя»

Процесс разработки грейдов в компании ОАО «ГТЛК» осуществлялся на основании методики ХэйГруп, в связи с тем что данная компания в РФ располагает обширной аналитикой именно по описанию и классификации должностей с учетом специфики того или иного сектора экономики и дает четкое определение и обоснование объема оплаты для ключевых должностей, существующего в настоящее время на рынке труда.

Общий алгоритм построения постоянной части вознаграждения сотрудников компании с использованием методики ХэйГрупп включает ряд этапов: - анализ референтного рынка для определения уровня оплаты различных категорий сотрудников. В рамках настоящего исследования анализ проводился на основании открытых источников: открытая отчетность компаний; публикации в СМИ; отчеты-исследования компаний Анкор, Headhunter, Hay Group, ПрайсвотерхаусКуперс (PwC) по результатам 2010-2011 гг.; - оценка должностей в компании. Анализ должностей ГТЛК проводился уже с учетом отнесения каждого подразделения либо к производственному (основная деятельность компании), либо к функциональному блоку. Первоначально была выделена ключевая для компании должность - «менеджер по продажам», далее проводилась оценка всех остальных должностей по балльной системе по ряду выделенных факторов. Ключевая для компании должность была связана с минимальной ставкой, от которой начинался «шаг» грейда. За основу оценки должностей была принята методология Hay Group и их справочник должностей. Все должности были «взвешены» через критерии, приняты в данной системе и распределены по уровням грейдов. Всего было выделено семь грейдов, шаг внутри грейда составил порядка 50%, шаг между грейдами около 12%; - в каждом грейде были выделены несколько «зон» - зона «развития», зона «компетентности» и «высшая» зона. Они необходимы для создания «вилки» оплаты труда в грейде, куда попадает набор различных должностей, и позволяют осуществлять, как обоснованное перемещение персонала внутри грейда, так и начисление сотруднику дополнительного заработка в зависимости от его ценности, не изменяя при этом уровень его должности, не повышая в должности; - описание каждого подразделения и должности и формирование Должностных инструкций и положений о подразделениях.

Все это позволило обосновать фиксированную гарантированную часть заработной платы сотрудников компании в соответствии с положениями Трудового кодекса РФ2, состоянием и тенденциями рынка, а также требованиями строгого контроля главного акционера - государственной организации. В качестве референтного рынка для ГТЛК с учетом специфики бизнеса, требований к высокой квалификации сотрудников, которые должны обладать профессиональными знаниями в сфере лизинга, рассматривались компании финансового сектора, работающие на российском рынке (Приложение 3). Все они, как правило, имеют головной офис в Москве и филиальную сеть или сеть представительств в регионах России. Анализ результатов специальных исследований международных и российских консалтинговых компаний позволил установить основные тенденции в области мотивационных схем, применяемых российскими организациями в 2010-2011 гг.: - 22% компаний увеличили долю переменных выплат в пакете компенсаций сотрудников; - 17% компаний планируют аналогичные изменения в самом ближайшем будущем; - 14% компаний увеличили долю сотрудников, включенных в мотивационные схемы; - примерно 90% компаний используют бонус (как процент от твердого оклада) в качестве инструмента краткосрочного поощрения как для торговых (87%), так и для неторговых (92%) должностей. Таким образом, основу системы оплаты и мотивации труда сотрудников компании должен составлять твердый оклад или фиксированная часть оплаты труда, от размера которой в определенной степени зависит совокупный размер получаемой оплаты труда.

Для формирования постоянной части оплаты труда сотрудников целесообразно использовать инструмент грейдов, с помощью которого производится позиционирование должностей, их распределение в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Именно это принципиальное отличие грейдов от тарифной системы, где выстраивание вертикали идет только по уровням должностей от рабочего до высшего руководства, делает систему грейдирования методически обоснованной и практически эффективной при разработке системы оплаты труда персонала современной организации.

Вместе с тем, как уже отмечалось в разделе 2.2 настоящей работы, мы считаем необоснованным прямое противопоставление тарифной системы и системы грейдов. В основе тарифной системы, так же как и системы грейдов, заложены балльная оценка сложности труда, система коэффициентов, допустимо применение «вилки окладов». По мнению некоторых российских ученых, такое понятие, как «грейд» используется в западных странах в тарифных системах. Так, А.А. Никифорова отмечает, что в переводе понятие «грейд» означает не что иное, как «разряд», однако российские специалисты употребляют этот термин без перевода, подменяя им устоявшееся в отечественной практике и науке такое понятие, как «разряд» . При этом грейды, как и разряды применяются либо для тарификации работ, то есть для распределения работ по сложности, либо для распределения работников по уровню квалификации . Однако существующие между ними различия позволяют рассматривать систему грейдов как улучшенную современную тарифную систему, в наибольшей степени отвечающую требованиям динамичного развития современных организаций. Практика организаций, использующих систему грейдов, показала, что она имеет следующие преимущества: - устраняет искажения в оплате труда сотрудников организации. Когда принцип начисления заработной платы становится прозрачным, выявляются неэффективные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время становится возможным обоснованно повысить базовый оклад тем, кто реально играет важную роль для бизнеса организации; - позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику; - является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности; - облегчает процесс индексирования оплаты труда и позволяет соотносить оплату труда любой должности в своей компании со среднерыночными значениями; - помогает управлять фондом оплаты труда и делает систему начисления зарплаты гибкой, решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются выше должностных.

Грейдирование преследует следующие цели:

ѕ сокращение издержек на персонал, оптимизация ФОТ;

ѕ прозрачная и понятная взаимосвязь уровня дохода работника и ценности должности для компании среди всех позиций;

ѕ простое определение уровня оплаты для новых позиций;

ѕ работник имеет представление о возможных изменениях его доходов при различных вариантах развития карьеры;

ѕ повышает уровень мотивации персонала и способствует его удержанию;

ѕ повышает управляемость, так как каждый сотрудник начинает понимать, что его доход напрямую зависит от оценки его должности;

ѕ повышает прозрачность компании для инвесторов .

Достижение этих целей формирует на предприятии эффективную систему управления, мотивации и оплаты труда персонала.

Схема процесса грейдирования включает следующие этапы

• 1. Описание должностей.
• 2. Определение ценности должностей.
• 3. Построение грейдов.
• 4. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда.
• 5. Внедрение системы грейдов.

На первом этапе для описания факторов выбрано шесть уровней сложности, обозначенных как А, В, С, D, Е, F.

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня.

На втором этапе необходимо определить набора универсальных факторов для оценки всех должностей, т.е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для определения грейда можно воспользоваться следующим алгоритмом (рис. 5), который построен на основании глобальной системы грейдинга, где для руководителей используются категории 3, 4, 5FS, 5BS, 6, а для специалистов - 1, 2, 3Е, 4Т.

Рисунок 5 - Алгоритм опроса для определения должности.

Для более точной оценки уровня должности необходимо определить грейд должности внутри категории. Границы некоторых категорий пересекаются. Построенная таким образом система тарификации стимулирует сотрудников переходить на должности, которые оплачиваются лучше.

Определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения. Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Минимальный должностной оклад самого низкого грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий. Следовательно, система грейдов позволяет объективно оценивать сотрудников, оклад которых не связан напрямую с продажами.

Зарплата работника формируется из трех составляющих:

• - оклада по грейду;
• - надбавки за квалификацию;
• - премии в размере до 50 % оклада.

Тарифная сетка включает шесть грейдов в соответствии с уровнем сложности труда по профессии. Для каждого грейда установлена «вилка» оклада. Минимальное и максимальное значения тарифных ставок для каждого грейда, а также примеры профессий соответствующие каждому уровню грейдов представлены на рис.6.

Рисунок 6 - Структура организации по грейдам

Внутри каждого грейда предусмотрено шесть категорий. Набирая баллы, работник может повышать свою заработную плату, продвигаясь с категории на категорию внутри грейда. Новым сотрудникам присваивается первая категория. Через год работник, набравший 25 баллов, переходит на вторую категорию и дополнительно к окладу получают надбавку, соответствующую второй категории и т.д.

Пройти до шестой категории внутри своего грейда можно в течение как минимум семи лет, для этого необходимо набрать 500 баллов. На рис. 7 показаны условия перемещения по категориям внутри грейда и размеры надбавки (на примере 2-го грейда).

Размер надбавки зависит от стажа работы и количества набранных баллов. Для рабочих они начисляются по следующим показателям:

• 1. Освоение работ по занимаемой профессии и по другим профессиям. Чем больше операций освоит рабочий, тем больше он заработает баллов.
• 2. Количество внедренных инновационных предложений.
• 3. Отсутствие повторяющихся дефектов.
• 4. Наставничество. Чем больше новичков обучит опытный рабочий, тем большее количество баллов он заработает
• 5. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.

Рисунок 7 - Профессиональный рост внутри грейда

Набранные баллы фиксируются в картах оценки квалификации. Поэтому каждый работник может видеть свои переходы по категориям внутри грейда. Таким образом, система показателей нацеливает сотрудника на повышение своей квалификации, передачу опыта, соблюдение на предприятии установленных правил, инициативу и творческий подход в решении производственных задач. установленных правил, инициативу и творческий подход в решении производственных задач.

Провести оценку эффективности результатов внедрения новой системы оплаты труда можно на примере одной из структурных единиц УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России», например операторов почтовой связи.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

П в - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

З р - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

В рп - выручка от реализации за последний период, руб.

где П в - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

В рп - выручка от реализации за последний период, руб.;

П рв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Расчет указанных коэффициентов следует производить исходя из того, что годовой объем выручки до проведения мероприятий составляет 969 112 тыс. руб. и данных таб. 3.3.5.

Таблица 3.3.5 Показатели затрат по реализации мероприятий внедрения новой системы оплаты труда среди операторов почтовой связи УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» В тыс. руб. в год

Планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием составит:

Экономический эффект от мероприятий по внедрению новой системы оплаты труда составит:

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным, когда затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным, когда затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральным, если затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия составят 48 356 тыс. руб. увеличили борот на 145 466 тыс. руб.

Так же эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

П в - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

З р - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Самоокупаемость - период за который окупятся предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки.

где В - время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

З р - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Осуществляемые затраты окупятся чуть менее чем за полгода.

Главное достоинство данной системы заключается в ее прозрачности для работника, что позволяет ему оценить возможности потенциального роста и развития в своей профессии и изменения уровня дохода при различных вариантах развития карьеры. В результате проведенных мероприятий в УФПС РБ - филиал ФГУП «Почта России» произойдет изменение структуры оплаты труда на предприятии - зарплата работников повысится, в то время как оплата труда управляющего персонала напротив продемонстрирует отрицательную динамику. Таким образом, предприятие сделает ставку на привлечение персонала, которого предприятию не хватает.

Таким образом, можно сделать вывод, что система грейдов является эффективным инструментом повышения эффективности работы организации. Она позволяет повысить уровень мотивации персонала и способствует его удержанию, что снижает текучесть кадров.

В январе 2012 года 724 образовательных учреждений г. Москвы вошли в «пилотный» проект по введению НСОТ (Приложение Г). Среди этих учреждений 267 (36,9%) являются бюджетными общеобразовательными учреждениями. Для сравнительного анализа были рассмотрены сайты 267 образовательных учреждений города Москвы, контингент, педагогический коллектив, локальные акты по НСОТ, значения среднемесячной заработной платы педагогов 207 школ.

В результате сравнительного анализа, все государственные бюджетные образовательные учреждения средние общеобразовательные школы г. Москвы (Приложение Д) (искл. ЮЗАО - нет публичных данных), вошедших в «пилотный» проект по введению НСОТ, можно было разделить на 3 группы по соотношению «учитель-ученик»: 1 группа (33%)- соотношение 1:10; 2 группа (50%) - соотношение 1:13; 3 группа (17%) - соотношение 1:16 - 1:15 (Приложение Е). Наиболее интересна для дальнейшего изучения является 3 группа, как наименее многочисленная и как отражающая ориентир, к которому стремится наше Правительство http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf стр.15 для оптимального использования финансирования в сфере образования (Приложение Ж).

Рассмотрим данные образовательные учреждения. По педагогическому составу все эти учреждения имеют высококвалифицированных педагогических работников: с высшей категорией - 46,9% учителей, с первой категорией - 42,3% учителей (Приложение И). Заслуженных учителей в данных школах - 6,7% от общей численности педагогических работников, а почетных работников образования - 13,4%. В данных образовательных учреждениях работает 20,1%, имеющие отраслевые награды (Приложение К). В среднем в школах обучается по 579 учащихся, а численность педагогического персонала составляет в среднем 37 человек.

В условиях новой системы оплаты труда перед администрацией школ актуальным является сохранение высококвалифицированных специалистов, привлечение молодых педагогов, выполнение индикаторов, утвержденных учредителем, и стабильная эффективность функционирования учреждения. Например, в «пилотных» школах ЮВАО работают 15 молодых специалиста и 8 учителей, обучающихся в аспирантуре.

В каждой из школ разработаны и приняты локальные акты: «Положение о НСОТ», «Положение о стимулирующей части фонда оплаты труда», «Положение о неадиторной занятости» и критерии для стимулирования разных групп работников образовательного учреждения.

Правовым основанием введения новой системы оплаты труда являются

• * статьи 29, 41 Закона Российской Федерации "Об образовании",
• * часть 2 статьи 26.14. Федерального закона N 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации", статья 144 Трудового кодекса Российской Федерации,
• * Федеральный закон от 8 мая 2010 г. N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений",
• * Постановление Правительства Москвы от 7 декабря 2010 г. № 1050-ПП «О Плане мероприятий по реализации в городе Москве Федерального закона от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации,
• * Постановление Правительства Москвы от 3 августа 2010 г. N 666-ПП «Об утверждении единых принципов и рекомендаций по разработке и введению НСОТ работников государственных учреждений Москвы» в редакции постановления Правительства Москвы от 28.12.2010 N 1088-ПП,
• * Постановление Правительства Москвы от 22 марта 2011 г. N 86-ПП "О проведении пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве" и Постановление Правительства № 308-ПП от 12 июля 2011 г. «О внесении изменений в постановление Правительства Москвы от 22 марта 2011 г. N 86-ПП»
• * Постановление Правительства Москвы №455-ПП от 28.09.2011г. "О внесении изменений в постановление Правительства Москвы от 22.03.2011г. №86-ПП".

При изучении Положений о НСОТ всех образовательных учреждений можно выявить следующие общие положения:

• 1. Общие положения;
• 2. Формирование и распределение фонда оплаты труда;
• 3. Расчет стоимости бюджетной образовательной единицы;
• 4. Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда.

Для каждой из этих школ характерны свои критерии оценки для стимулирования труда учителя и собственный расчет повышающих коэффициентов.

Новая система оплаты труда вводится с целью серьезного улучшения качества образования в соответствии с современными требованиями. Главным критерием ее введения становится принцип наиболее полного соответствия системы оплаты реальному вкладу работника в образовательный процесс.

Рассмотрим динамику средней заработной платы учителей этих школ. При сравнении были использованы данные 2,3,4 кварталов 2012 года. В 1 квартале шла апробация локальных актов, принятых в школе. Наиболее показательны, на наш взгляд, показатели следующих кварталов. Выбор данного периода обусловлен еще и тем, что с апреля 2012 г. было изменено бюджетное финансирование, внесена коррекция по расчету фонда субсидии для бюджетных общеобразовательных учреждений.

Анализируя средние заработные платы учителей данной группы школ, можно заметить, что выплата стимулирующей части фонда оплаты труда осуществляется в основном 1 раз в 3 месяца. Ежемесячный стимулирующий фонд составил от 10 до 25% от фонда оплаты труда. В целом отмечается увеличение показателя средней заработной платы учителей.

В ходе исследования было проведено анкетирование педагогов. Социологический опрос проводился с ноября 2012 по май 2013г. В опросе принимали участие педагоги следующих образовательных учреждений: ВАО (№№273, 316, 319, 374, 382, 400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), ЮАО (№№546, 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), ЮВАО (№№336, 424, 460, 469, 475, 484, 894, 899), САО (№648), СВАО (№№763, 289, 332, 757, 180, 761), СЗАО (№№769).

В анкетировании приняли участие 678 учителей «пилотных» школ города Москвы, в которых соотношение «учитель-ученик» составило 1:15 и выше. Среди респондентов было 87% женщин и 13% мужчин. Средний возраст респондентов составил 43 года. Можно выделить 4 возрастные группы (Гистограмма 1):

Гистограмма 1 Средний возраст респондентов

Для опроса были использованы анкеты, разработанные кафедрой политологии и социологии Московского педагогического государственного университета и НИИСО для Департамента образования города Москвы ГОУ ВПО города Москвы «Московского городского Педагогического Университета». Анкета №1 (Приложение Л) кафедры политологии и социологии Московского педагогического государственного университета содержит открытые и закрытые вопросы. Все вопросы можно разделить на группы:

• 1. вопросы, изучающие личность респондента;
• 2. вопросы, направленные на изучение мнения об образовательном учреждении, где работают респонденты;
• 3. вопросы, направленные на изучение ожиданий и отношения к введению НСОТ;
• 4. вопросы, направленные на изучение мнения об отрицательных и положительных эффектах НСОТ.

При изучении ожидания педагогов от введения НСОТ отмечено, что 100% респондентов ждали увеличения заработной платы. 82% педагогов ожидали увеличения количества бумаг. 45% участников опроса предполагали наличие конфликтов с администрацией и в коллективе.

Одним из положительных ожиданий педагогов можно считать мнение 36% о том, что работа станет более интересной, но и более трудной. 27% ожидали от введения НСОТ снижения нагрузки. Для 18% педагогов характерен пессимистический взгляд, что обусловлено отсутствием положительного ожидания при введении перемен, а 9% педагогов отметили усиление административного произвола.

При анализе анкетных данных были выявлены положительные тенденции в ожиданиях педагогов: увеличение заработной платы; заинтересованность в работе; никто из опрошенных не связывал введение НСОТ с сокращением штатов и снижением нагрузки, которые бы коснулись лично респондента.

Были выявлены и отрицательные аспекты ожиданий: пессимизм, конфликты, административный произвол и увеличение бумажной работы.

В ходе исследования было выявлено, что во всех учреждениях, по мнению педагогов, разработаны и утверждены Положения о стимулирующих выплатах в коллективе. По мнению 73% педагогов этап введения НСОТ характеризовался утвержденной нагрузкой каждого учителя, которая не менялась в течение года.

При изучении отношения педагогов к НСОТ выявлено, что 100% респондентов поверили в новую систему оплаты труда, причем 55% учителей считают НСОТ средством повышения заработной платы, а 64% - стимулом повышения качества работы учителя. Вместе с этим, 54% педагогов отмечают, что отношения в коллективе портятся и только 37% опрошенных ощущают подъем и развитие в коллективе.

Среди положительных эффектов от введения НСОТ наиболее важным для педагогов 100% респондентов считают повышение заработной платы. Можно утверждать, что данное ожидание от НСОТ оказалось реализовано. Среди отрицательных эффектов 80% учителей отметили дополнительную нагрузку для подведения итогов по критериям, 55% - отметили конфликты. Таким образом, как позитивные, так и негативные ожидания педагогов были достигнуты при введении НСОТ.

При изучении мнения педагогов о знании локальных актов образовательного учреждения по НСОТ выявлено, что все учителя ознакомлены, но только 82% респондентам все понятно в принятых локальных актах, а 18% - понятны не все положения. 100% педагогов отметили, что в образовательном учреждении разработаны критерии стимулирования за качество (результативность) работы, с которыми ознакомлены все опрошенные. Однако только 92% педагогов считают данные критерии справедливыми.

Все педагоги отметили среди форм информационного обеспечения введения НСОТ публикацию на сайте, проведение собраний. 45% респондентов в качестве информационного обеспечения указали на наличие оформленных стендов, но 9% респондентов считают, что информационное обеспечение отсутствует. При качественном анализе установлено, что именно эти 9% ожидали усиления административного произвола.

При разработке локальных актов по НСОТ 97% педагогов отметили участие профсоюза, а 3% учителей не владеют данной информацией. Рассматривая участие профсоюза в деятельности образовательного учреждения при введении НСОТ, только 2% респондентов указали, что профсоюз оказал помощь в решении проблем с начислением заработной платы. 36% педагогов считают, что директор обеспечивает полное (всестороннее) участие профсоюза и «прозрачность» перехода на НСОТ, а 64% педагогов, оценивая свое участие, указали, что всё делают совместно с управляющим советом.

В ходе исследования было выявлено, что 6% респондентов сталкивались с ситуацией неправильного начисления заработной платы. Данная проблема была обнаружена лично респондентами, и в последствие был сделан перерасчет. В решении подобных ситуаций 98% педагогов будут обращаться и обращаются к администрации образовательного учреждения. Изучая вопрос о сокращении штатов, только 7% респондентов отметили незначительное сокращение.

Анкета №2 (Приложение М) разработана НИИСО для Департамента образования города Москвы ГОУ ВПО города Москвы «Московского городского Педагогического Университета», содержит открытые и закрытые вопросы. Данная анкета использовалась для уточнения вопросов, связанных с личностью респондентов, а так же для изучения отношения к реализации НСОТ в образовательном учреждении и психологического комфорта в школе.

В ходе опроса был уточнен стаж работы респондентов (Гистограмма 2). Среди респондентов 6% имеют должность заместителя руководителя, а 94% - учителя. Выявлено положительное отношение к учитыванию при оплате труда работника образовательного учреждения не только объема выполненной учебной нагрузки, но и конкретные результаты и качество труда у 64% респондентов. 20% респондентов считают, что в образовании система оплаты труда должна ориентироваться только на объем выполненной работы. 16% респондентов затруднились определить свое отношение.

Гистограмма 2 Стаж работы респондентов

С целью уточнения мнения респондентов о знании локальных актов, размерах и порядках осуществления стимулирующих выплат за качество (результативность) работы, были получены следующие результаты: 50% респондентов хорошо ознакомлены, 46% - ознакомлены, но имеют лишь общие представления, 4% педагогов совершенно не знакомы с размером и порядком осуществления стимулирующих выплат.

При изучении мнения о достижении необходимой однозначности и объективности показателей выявлено, что 25% респондентов отрицают данный факт, а 25% - затрудняются ответить. Это может свидетельствовать о том, что только 50% педагогов удовлетворены действующими критериями, разработанными и утвержденными в образовательном учреждении для стимулирования работников.

Это подтверждает тот факт, что 36% педагогов считают не отражающими содержательные и иные особенности деятельности педагогов показатели качества труда, действующие в ОУ, и 16% педагогов затруднились отметить эти критерии достаточно полными и последовательными.

При введении НСОТ 100% респондентов отметили наличие информационного обеспечения в виде публикации на сайте локальных актов, однако, только 59% опрошенных подтверждают наличие четкой и прозрачной процедуры оценки качества труда и определения размеров соответствующих стимулирующих выплат педагогам. 18% педагогов не считают данную процедуру четкой и прозрачной. Это может свидетельствовать о формальности в процедуре оценки качества и наличии психологического дискомфорта в коллективе.

К реальному управлению школой привлекаются представители общественности, в том числе и родительской, именно в этом случае управление носит более демократический «государственно-общественный характер». Для принятия решения о стимулировании качества труда работников в образовательном учреждении работают Управляющие советы. В ходе опроса выявлено, что только 6% респондентов видят сильное влияние на процесс оценки качества труда работников, а 48% опрошенных отмечают достаточно существенное влияние. Выяснилось, что 16% педагогов считают,что влияние Управляющего совета практически отсутствует. А 30% участвовавших в опросе затруднились ответить.

Наиболее интересно мнение педагогов о стимулировании качества их труда. На вопрос «Стимулирует ли лично Вас действующая сегодня система оплаты труда (включая практику стимулирующих выплат) к повышению качества Вашей профессиональной деятельности?» положительно ответили 48% опрошенных. 45% респондентов данная система оплаты труда не стимулирует, а 6% затруднились ответить.

В ходе анкетирования были внесены следующие предложения об изменении в действующей в Вашем учреждении системе оплаты труда (в том числе в части стимулирующих выплат), чтобы это действительно способствовало повышению качества образования в учреждении 68% респондентов отметили совершенствование критериев оценивания; 24% опрошенных считают, что необходимо увеличивать базовую часть ФОТ; 6% педагогов склонны вернуться к тарифной сетке; 1% - предлагают пересмотреть оплату в небольших по наполняемости классах и 1% - учитывать качество и результат обучения.

Согласно мнению педагогов, устранить недостатки в части организации и осуществления стимулирующих выплат работникам в образовательном учреждении могут Министерство образования и науки - 55%; окружные управления образования - 24%; директор школы - 21%; Управляющий совет - 18%; педагогический совет - 24%; выборный орган профсоюзной организации учреждения - 6%; группа инициативных работников - 4%.

Внесение каких-либо изменений в привычную жизнь, каких бы ее аспектов они не касались: личных, профессиональных, правовых и т.д., вносит в наше самочувствие некоторое напряжение. Если изменения достаточно значимы для нас, мы испытываем стресс, который запускает механизм адаптации к новым условиям. Но если одних людей стресс мобилизует, эффективность их деятельности возрастает, то на других он оказывает прямо противоположное действие: перенапряжение адаптационных механизмов может полностью дезорганизовать деятельность человека. Достаточно длительный или интенсивный стресс может стать опасным для здоровья.

Для изучения комфорности в школе в анкете №2 были предложены 18 утверждений, которые необходимо было оценить по шкале частоты проявления. 84% педагогов чувствуют себя уверенно на своем рабочем месте, полностью контролируют объем своей работы. 78% опрошенных считают, что им предоставляется возможность получать новые знания. 70% - считают себя полезными школе, уверены в ответственности своих коллег. 62% принявших участие в опросе утверждают, что руководитель школы вдохновляет и поощряет их. 54% - уверены, что правила и процедуры в школе применяются справедливо, утверждают о том, что им приятно работать в школе. Только 24% респондентов считают, что люди в школе открыты и испытывают доверие и уважение друг к другу. Это свидетельствует о том, что практически во всех образовательных учреждениях введение НСОТ было воспринято как перемена в жизни всего коллектива и в настоящий момент наблюдается адаптация коллектива. Для более полного анализа психологического климата в коллективе при организационных изменениях необходимо проведение дополнительных исследований психологов.

Для выявления взаимосвязей между критериями был проведен корреляционный анализ, который выявил следующее (Приложение Н и Приложение П): прямые значимые взаимосвзи между количеством учащихся и:

• · количеством учителей (р = 0,722);
• · качеством по школе (р = 0,398);
• · количеством педагогов с высшей категорией (р = 0,604);
• · количеством педагогов с 1 категорией (р = 0,416);
• · средней зарплатой педагогов с высшей категорией (р = 0,450);
• · средней зарплатой педагогов с 1 категорией (р = 0,467);

между количеством педагогов и:

• · количеством педагогов с высшей категорией (р = 0,709);
• · количеством педагогов с 1 категорией (р = 0,536);

между количеством классов-некомплектов и количеством педагогов с 1 категорией (р = 0,479);

между качеством обучения по школе и средней зарплатой педагогов с 1 категорией (р = 0,489);

между средним баллом ЕГЭ по русскому языку и:

• · средним баллом ЕГЭ по математике (р = 0,454);
• · средней зарплатой педагогов с высшей категорией (р = 0,460);

между средней зарплатой педагогов с высшей категорией и средней зарплатой педагогов с 1 категорией (р = 0,989).

Прямой взаимосвязи между качеством обучения в школе и средней заработной платой учителей не выявлено, что может быть связано с недостаточностью исследуемых данных. Для проверки достоверности был проведен регрессионный анализ (Приложение Р). Согласно коэффициенту линейной парной корреляции r xy =0,32, выявлена прямая взаимосвязь между данными факторами (Рис.1).

Рис. 1

F-критерий Фишера подтверждает достоверность выявленной взаимосвязи (F-fakt=4,35, при F-tab=4,09).

Были рассмотррены показатели средней месячной зарплаты учителей выделенных для исследования школ с сентября 2011года по ноябрь 2013года включительно http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics .

Было выявлено достоверное (t-кр. = 53,021) увеличение среднемесячной зарплаты учителей с 42854,42 ±0,024 рублей (сентябрь, 2011) до 64330,86 ±2596,60 рублей (сентябрь,2012) в сравнении с ЕТС при переходе на НСОТ во время пилотного проекта. В сравнении с ЕТС (сентябрь,2011) происходит достоверное (t-кр. = 104,081) увеличение среднемесячной зарплаты учителей во время НСОТ (сентябрь,2013) с 42854,42 ±0,024 рублей до 65546,34 ±1379,63 рублей. Зафиксирована достоверная (t-кр. = 2,587) тенденция к увеличению увеличение среднемесячной зарплаты учителей с 64330,86 ±2596,60 рублей (сентябрь,2012) до 65546,34 ±1379,63 рублей (сентябрь,2013) за период действия НСОТ в городе Москве. В срвнении средней начисленной зарплатыза январь 2012 и средней начисленной зарплаты учителей за январь 2013 отмечено достоверное (t-кр. = 37,185) с 47503,69 ±1379,63 рублей до 57600,19 ±1717,23 рублей (Приложение С).

При изучении показателей среднемесячной зарплаты учителей было выявлено, что повышение происходило и при ЕТС, и в пилотном проекте НСОТ, и в период действия НСОТ неравномерно (Приложение Т). Отмечено, что в период ЕТС средняя нагрузка учителя по основной должности оставалась практически неизменной, а при введении НСОТ средняя нагрузка меняется скачкообразно (Приложение У). Был произведен расчет средней начисленной зарплаты учителя города Москвы с нагрузкой 1 ставка по основной должности. При дальнейшем анализе было выявлено, что максимальные значения средней начисленной зарплаты учителя приходятся на декабрь 2011, март 2012, июнь 2012, сентябрь 2012, март 2013, июнь 2013, август 2013, что указывает на выплаты годовой премии (при ЕТС) и ежеквартальные стимулирующие выплаты (при НСОТ). Однако, существенный показатель средней начисленной зарплаты учителей в декабре 2012 (94984,73 руб.) не может свидетельствовать о значительном повышении зарплаты, так как средняя нагрузка учителя по основной должности в этот период была 2,25 ставки.

Анализ проведенного социологического исследования позволяет сделать следующие выводы:

• 1. Организационные изменения, происходящие в образовательных учреждениях, способствуют проявлению негативных ожиданий работников в следствие недостаточной информированности и появлению конфликтных ситуаций;
• 2. В результате рассогласованности принимаемых в коллективе критериев стимулирования качества (результативности) труда работника, возможно, что Министерству образования и науки необходимо разработать рекомендации по критериям и инструментам, лежащим в основе процедуры применения индикаторов.
• 3. В основном педагоги заинтересованы в увеличении оплаты труда, но не считают стимулирующую часть ФОТ достаточной для стимулирования качества.

Анализ статистической обработки данных позволяет констатировать:

• 1. НСОТ является механизмом для повышения качества обучения в школе;
• 2. При введении НСОТ выявлена положительная тенденция увеличения зарплаты учителей.

1

В статье представлены методы оценки эффективности оплаты труда на предприятии. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях.

заработной платы

системы оплаты труда

экономический рост

политика оплаты труда

1.Бурундуков С.В. Оплата труда на предприятии / С.В. Бурундуков // Главбух. 2012 - № 24. - С. 62-70.

2.Особенности формирования эффективной политики оплаты труда на предприятии//Российское предпринимательство, 2013, № 13

3.Соловьев А.И. Функции и принципы заработной платы / А.И. Соловьев // Экономист. - 2013. - № 3. - С. 15-17.

4.Соломанидина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие.-М.: Юнити-Дана, 2014.-270с.

5.Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии / Г.П. Шабанова. - М.: - Дело и сервис, 2010. - 208 с.

6. Шилова Н.Н. Количественно-качественная оценка экономического развития промышленного предприятия// Известия высших учебных заведений. Социология. Экономика. Политика. Издательство: Тюменский государственный нефтегазовый университет (Тюмень) ISSN: 1993-1824 №2 2013 г. с. 11-15

В современных условиях, роль и значение заработной платы как мощного стимула труда постоянно возрастает. Правильная организация системы оплаты труда на предприятии способствует необходимому росту заработка сотрудников, а также рационализации уровня затрат и гарантий повышения выработки каждого работника по мере улучшения качества деятельности предприятия в целом. Поэтому рационально сформированная политика оплаты труда предопределяет экономический рост и эффективность деятельности любого предприятия.

В связи с тем, оплата труда - это вознаграждение за труд, которое определяется уровнем квалификации работника, сложностью, количеством, качеством и условиями выполняемой работы, а также компенсационными и прочими стимулирующими выплатами. Вклад каждого работника с учетом его потенциала и возможностей, реализуемых в процессе трудовой деятельности, способствует повышению производительности труда на предприятии. Поэтому для эффективной деятельности любого предприятия и общества в целом необходимо постоянное изучение системы оценки оплаты труда .

В условиях конкурентного рынка и формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед газопромышленными предприятиями возрастает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает и роль каждого работника, делающего вклад в конечные результаты деятельности газового предприятия.

Основной задачей правильной организации системы оплаты труда является результативность деятельности сотрудников предприятия, которые готовы приложить определенную долю своих усилий и стараний в определенную работу на основе выработанной политики предприятием. В связи с этим в процессе оценки эффективности системы оплаты необходимо разрабатывать такую систему стимулирования труда, которая удовлетворит цели, как работников, так и организации.

На основе изучения показателей труда как основного фактора, характеризующего эффективность системы заработной платы, в предприятиях газовой отрасли созданы условия для оптимального использования и воспроизводства рабочей силы. Предприятие может успешно функционировать и развиваться только в условиях постоянного развития трудового потенциала своих работников.Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.

Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом и заключается сущность оценки эффективности оплаты труда на предприятии. И именно поэтому, постановка проблемы оценки оплаты труда на предприятии, так важна и актуальна для науки и практики .

Любой проект оценки эффективности труда основан на организации рассмотрения взаимодействия всех элементов рассматриваемой системы. При этом необходимо определять динамику развития постоянной и переменной частей оплаты труда. Также необходимо рассматривать внутреннюю политику организации системы оплаты труда.

Следует отметить, что очень часто предприятия с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом оплаты труда и мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, и при этом всегда необходимо мотивировать работникам различными способами: экономическими, организационными и психологическими формами мотивации .

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной системы оплаты и мотивации работников к труду.

Формирование активной и эффективной политики оплаты труда, возможно лишь при соблюдении ряда принципов. В научной литературе, посвященной выявлению и решению проблем мотивации, стимулирования и оплаты труда выделяются принципы, которых следует придерживаться при организации оплаты труда на предприятии. Все эти принципы носят рекомендательный характер и зачастую не выполняются не только на уровне организаций, но и на уровне государства. Именно поэтому необходимым и целесообразным, является обобщение, систематизация и дополнение существующих основных положений по организации оплаты и стимулирования труда на предприятии, поскольку их соблюдение на всех уровнях управления позволит формировать активную политику оплаты труда, что, в свою очередь, создаст условия для эффективной работы организации в целом.

В настоящий момент в большинстве компаний особое внимание уделяется повышению производительности труда и поэтому остро стоит вопрос о влиянии программ поощрений на эффективность их деятельности. Удачный выбор соответствующей системы поощрений оказывает положительное влияние на эффективность. Многие эксперты утверждают, что значительное влияние на производительность работников, оказывают индивидуальные системы поощрения.

Развитие методов оценки эффективности оплаты труда на предприятии может производиться на национальном отраслевом, региональных уровнях на основе :

• экономических методов, преимущественно через налоговое регулирование денежных доходов;
• механизмов социального партнерства и системы договоренностей между предпринимателями и наемными работниками;
• повышения уровня государственных гарантий минимальной оплаты труда, ужесточения ответственности за нарушения трудового законодательства.

Анализ эффективности оценки деятельности работников ООО «Добыча новый Уренгой характеризуется такими экономическими показателями, как:

• соотношение выполнения объемов по срокам и количеству;
• обеспеченность необходимыми ресурсами;
• оценка уровня производительности труда и начисления заработной плате в соотношении с темпами роста выработки;
• рациональное использование ресурсов.

Существует комплексный метод оценки эффективности хозяйственной деятельности газопромышленного предприятия, который проводится за счет оценки качественных показателей, оценки экономии или перерасхода ресурсов.

Производится расчет показателей интенсификации производства по прямым показателям, таким как: оплатоотдача, то есть выпуск продукции на 1 руб. оплаты труда вместе с начислениями, материалоотдача, фондоотдача основных средств, оборачиваемость оборотных средств.

Далее производится соотношение прироста ресурсов в расчете на 1% прироста объема продукции анализ изменения прироста таких показателей как оплаты труда с начислениями, производственный персонал, материальные затраты, амортизация, основные средства, оборотные средства на 1% прироста продукции.

Полученные данные по методу расчета соотношения прироста ресурсов в расчете на 1% прироста объема продукции свидетельствуют о том, какое из видов использования ресурсов характерно предприятию. Использование ресурсов может быть как экстенсивным, так и интенсивным с отрицательной или положительной интенсификацией.

Известно, что средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали скорость роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного производства. Если такой принцип не соблюдается, то происходят перерасход фонда оплаты труда, повышение себестоимости продукции и соответственно снижение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней заработной плате в предыдущем периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда.

При анализе затрат на заработную плату ООО «Газпром Добыча Уренгой» установлено, что повышение оплаты труда не всегда экономически обосновано, так темпы роста производительности труда в 2013 году в сравнении с 2012 годом ниже, чем темпы роста заработной платы. В 2014 году ситуация выровнена и рост заработной платы был следствием повышения эффективности использования труда.

Анализ фонда оплаты труда ООО «Газпром Добыча Уренгой» также показал, что за счет увеличения численности работников на 250 человек в отчетном году результирующий показатель возрос на 13600 тыс. руб., за счет увеличения средней заработной платы фонд оплаты труда - на 774580 тыс. руб. Совокупное влияние факторов привело к росту фонда оплаты труда на предприятии на 788180 тыс. руб.

Для оценки качества использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы использовался критерий индекса эффективности , расчет которого осуществляется на основе представленной формулы:

где - индекс эффективности использования ресурсов/ затрат;

Индекс затрат (фонд заработной платы, численность персонала);

Индекс результативного показателя.

Описание областей эффективности проведено по базисным индексам (рис.1).

Рис.1. Качество использования ресурсов/ затрат предприятия

Обращает на себя внимание факт экстенсивного использования трудовых ресурсов в 2013 году, фонд заработной платы в рассматриваемом периоде изменялся пропорционально изменению выручки (индексы попадают на линию равных значений).

Интегральный показатель эффективности использования фонда оплаты труда за отчетные года вырос, что является положительным моментом в деятельности предприятия, но указывает на необходимость дальнейшего повышения рациональности использования средств, направляемых на оплату труда.

Основными направлениями повышения эффективности затрат на оплату труда на предприятии могут стать: рост эффективности труда; повышение объема выпуска продукции; совершенствование организации оплаты труда; контроллинг начисления заработной платы, соблюдения штатно-сметной дисциплины и др.

Однако при всех представленных показателях эффективности оценки оплаты труда на предприятии существует и ряд проблем их регулирования и контроля, связанных с отсутствием четкой законодательной базы, в сфере оплаты труда, социальных гарантий, методов разрешения трудовых споров и других аспектов занятости. Именно на решение этих проблем должны быть нацелены действия в сфере законодательного регулирования рынка оплаты труда.

Библиографическая ссылка

Файзуллина А.А. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ // Международный студенческий научный вестник. – 2015. – № 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (дата обращения: 31.03.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»