Планирование на уровне торгового предприятия. Система планирования в торговой организации

Планирование -- это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу. Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием «менеджмент».

Внутрифирменное планирование в условиях рынка представляет собой процесс научного обоснования стратегических и тактических целей хозяйствующего субъекта, выбор оптимальных путей их достижения в соответствии с имеющимися ресурсами. Планирование - это особая форма деятельности, направленная на разработку системы технико-экономических показателей организации и обоснование темпов, пропорций и тенденций ее развития на перспективу.

Планирование охватывает все стороны жизни, все этапы деятельности организации, позволяет определить все необходимые параметры достижения целей, делает ее более подготовленной и устойчивой к изменениям внешней и внутренней среды. Оно побуждает руководителей организации мыслить перспективно, способствует развитию их творческой инициативы, обеспечивает четкую взаимосвязь специалистов всех уровней и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей.

Во внутрифирменном планировании обоснование принимаемых решений и прогноз ожидаемых результатов опираются на теоретические положения и принципы, а также на факты. Внутрифирменное рыночное планирование объясняет, каким образом фирмы обосновывают планы своего производства в зависимости от величины действующих цен на основные экономические ресурсы -- рабочую силу, капитал и сырье, а также и от ожидаемых цен на будущую продукцию. Практически вся система хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Завершение одного этапа работы служит началом следующего этапа. Связать все этапы производственного процесса другим методом без помощи планирования невозможно. Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2--3 года. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией.

Принципы планирования

Планирование деятельности организации должно осуществляться согласно определенным научным принципам, соблюдение которых обеспечит его действенность и эффективность.

Принципы планирования представляют собой основные теоретические положения, правила и требования, которые должны выполняться в процессе планирования. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Известный специалист в области менеджмента Анри Файоль в 1916 году выделил 4 ключевых принципа планирования:

Единство;

Непрерывность;

Гибкость;

Точность.

Р. Анкофф позже обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

1. Принцип единства (холизма, holism - целое) основан на представлении фирмы как единого целого (системный подход). Он реализуется через координацию и интеграцию планов отдельных подразделений по горизонтали и вертикали. Планирование играет объединяющую роль, обеспечивая согласование и увязку всех разработанных на фирме планов. Пример нарушения этого принципа: план маркетинга слабо увязан (скоординирован) с планом производства и планами других функциональных подразделений.

2. Принцип непрерывности означает, что планирование на фирме должно осуществляться постоянно в рамках установленного цикла. План не выполняется автоматически - необходима система управления, которая обеспечивает контроль, анализ и модификацию планов по мере изменения условий функционирования. Непрерывность планирования реализуется через систему вложенных планов (годовой - квартальный - месячный план) и систему скользящего планирования (план на январь-март, затем на февраль-апрель и т.д.).

3. Принцип гибкости , дополняя принцип непрерывности, предполагает возможность корректировки планов при изменении внешних и внутренних условий (планирование с учетом происходящих изменений). Однако эта корректировка должна быть обоснованной, то есть всякая гибкость имеет экономические пределы. Возможности корректировки обеспечиваются за счет создания резервов. Например, загрузка производственных мощностей у западных фирм редко когда превышает 80%.

4. Принцип точности означает, что план должен быть сформулирован так, чтобы не допускать разночтений. Планы предприятия должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия. Организация в целом и каждое подразделение должны иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Степень точности планов в условиях становления рыночных отношений обуславливается целями, задачами и конкретными намерениями организаций, направленными на повышение ее эффективности и конкурентоспособности. Определяющим образом она зависит от применяемых подходов и методов планирования. Так, при долгосрочном или стратегическом планировании обычно определяется общая цель, и приводятся примерные параметры, а при краткосрочном или оперативном - требуется более высокая степень точности плановых показателей. Высокая степень точности планирования повышает эффективность планов, позволяет контролировать ход их выполнения и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

5. Принцип участия означает, что те работники фирмы, которых непосредственно затрагивает плановый процесс, становятся его участниками независимо от должности и выполняемых функций. Такое планирование называется партисипативным (participation - участие). Принцип участия облегчает процесс реализации планов, так как улучшается коммуникация между персоналом фирмы, снижается сопротивление заложенным в планах изменениям, укрепляется командный дух организации.

Примеры участия: японские кружки качества, неформальные процедуры участия (проведение совещаний, сбор предложений и т.д.), так и формальные процедуры согласования на основе принятых на предприятии правил и регламентов.

Для реализации рассмотренных принципов внутрифирменного планирования на практике необходимо: иметь в компании службу планирования с определенными правами и ответственностью; создать систему (технологию) планирования, то есть разработать политику, процедуры и правила принятия и согласования управленческих решений в области внутрифирменного планирования; обучить персонал; наладить внутрифирменные коммуникации, позволяющие доносить информацию о планируемых мероприятиях до всех заинтересованных сотрудников и иметь обратную связь.

В современной практике планирования, помимо рассмотренных классических, широкую известность имеют общеэкономические принципы.

1. Принцип комплексности . На каждом предприятии результаты экономической деятельности различных подразделений во многом зависят от уровня развития техники, технологии, организации производства, использования трудовых ресурсов, мотивации труда, доходности и других факторов. Все они образуют целостную комплексную систему плановых показателей, так что всякое количественное или качественное изменение хотя бы одного из них приводит, как правило, к соответствующим изменениям многих других экономических показателей. Поэтому необходимо, чтобы принимаемые плановые и управленческие решения были комплексными, обеспечивающими учет изменений как в отдельных объектах, так и в конечных результатах всего предприятия. Комплексный подход к планированию позволяет сконцентрировать ресурсы на решении ключевых задач субъектов хозяйствования. Примером комплексности в планировании на уровне экономики страны может служить Национальная стратегия устойчивого социально-экономического развития Республики Беларусь на 15 лет, основные направления социально-экономического развития Республики Беларуси на 10 лет, Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 5 лет, а также годовой прогноз социально-экономического развития Республики Беларусь. Комплексный характер и планы развития организаций и унитарных предприятий министерств и ведомств, в том числе потребительской кооперации.

2. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта. Известно, что всякий эффект в конечном итоге заключается в экономии различных ресурсов на производство единицы продукции. Первым показателем планируемого эффекта может служить превышение результатов над затратами.

3. Принцип оптимальности планирования заключается в необходимости выбора из всех возможных альтернативных вариантов планов наилучшего. Оптимальным считается такой вариант плана развития экономики, который предусматривает максимальное удовлетворение потребностей общества при наиболее эффективном использовании имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Использование ресурсов организации должно ориентироваться на потребности, условия и конъюнктуру рынка, интенсификацию производства, внедрение достижений научно-технического прогресса и др. Главным при оптимальном подходе к планированию является достижение наиболее высоких конечных народнохозяйственных результатов. Критерием оптимальности различных отраслевых планов могут быть минимальная трудоемкость, энергоемкость или издержкоемкость продукции, товаров и услуг, а также максимальный доход, прибыль и другие конечные результаты. Обеспечение оптимальности при планировании реализуется посредством использования ЭВМ, экономико-математического моделирования и решения других оптимизационных задач.

4. Принцип пропорциональности , т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия. Принцип пропорциональности (сбалансированности) планирования заключается в балансовой увязке, установлении и обеспечении соблюдения общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, территориальных и других пропорций. Сбалансированность планов - это необходимое достигнутое количественное соотношение между спросом и предложением, потреблением и накоплением, доходами и расходами государства, денежной массой и товарными ресурсами, ростом производительности труда и заработной платы, различными отраслями экономики и регионами др. Нарушение указанных пропорций сопровождается инфляцией, спадом производства и другими негативными явлениями экономики. На уровне субъектов хозяйствования принцип сбалансированности планирования проявляется во взаимосвязи и координации взаимозависимых разделов и показателей планов, реальности их выполнения и основывается на соотношении потребности в ресурсах и их фактическом наличии

5. Принцип научности, т.е. учет последних достижений науки и техники.

6. Принцип детализации, т.е. степени глубины планирования.

7. Принцип простоты и ясности, т.е. соответствия уровню понимания разработчиков и пользователей плана.

Наряду с рассмотренными важнейшими принципами планирования большое значение в рыночной экономике имеют принципы участия и холизма в разработанном Р.Л. Акоффом новом методе интерактивного планирования.

1. Принцип участия показывает активное воздействие персонала на процесс планирования. Он предполагает, что никто не может планировать эффективно для кого-то другого. Лучше планировать для себя - неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими - неважно насколько хорошо. Смысл этого: увеличить свои желания и способности удовлетворить потребности как собственные, так и чужие. При этом главная задача профессиональных плановиков состоит в стимулировании и облегчении планирования другими для себя.

2. Принцип холизма состоит из двух частей: координация и интеграция.

Координация устанавливает, что деятельность ни одной части предприятия нельзя планировать эффективно, если ее выполнять независимо от остальных объектов данного уровня, а возникшие проблемы необходимо решать совместно.

Интеграция определяет, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть столь же эффективным без взаимосвязи планов на всех уровнях. Поэтому для ее решения необходимо изменение стратегии другого уровня.

Сочетание принципов координации и интеграции дает известный принцип холизма. Согласно ему, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгодней планировать одновременно и во взаимозависимости. Эта концепция планирования "сразу всеми" противостоит последовательному планированию как сверху вниз, так и снизу вверх.

Следовательно, основные принципы планирования ориентируют предприятие на достижение наилучших экономических показателей. Многие принципы тесно взаимосвязаны и переплетены между собой. Некоторые из них действуют в одном направлении, например, эффективность и оптимальность. Другие, например, гибкость и точность, в разных направлениях.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование можно разделить на три типа:

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему гораздо сложнее долгосрочного.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. До недавнего времени период времени был равен пяти годам, но непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование – это разработка планов на один-два года (обычно краткосрочные планы – годичные планы), включающая в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны быть увязаны между собой и не противоречить друг другу.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или тактическое, планирование).

Стратегия экономической организации – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения этих целей. Или: разрабатывать стратегию действия фирмы – значит определять общие направления ее деятельности.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах (планирование производства, маркетинга и т.п.)Под оперативным планированием понимают также составление бюджетов организаций.

Результатом процесса планирования является система планов.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический (генеральный) план; часто составляется на 5 лет вперед. Является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, т.к. ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Общефирменные планы текущей деятельности (т.н. “хозяйственные планы” или “планы прибыли”) текущие планы подразделений, в т.ч. бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Оперативные планы организации:

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации, сюда также входят глобальные программы организации.

Планы действия любой организации можно охарактеризовать как наступательные или как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства (обычно создают крупные фирмы.)

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана.должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы.

Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых товаров и услуг?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: поглощение в форме скупки (аквизиций) других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, создание новых производств своими силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Этот план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов: конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и др.

Проекты отличаются тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирм.

Процесс планирования – это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатом этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, т.к. именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации

Свобода предпринимательской деятельности, либерализация цен на товары, обеспечение рентабельной работы предприятия требует планирование финансово – хозяйственной деятельности.

Планирование представляет собой особую форму деятельности, направленную на разработку и обоснование программы экономического развития предприятия на определенный период.

Планирование – это процесс формирование планов развития торгового предприятия на основе анализа результатов его деятельности за предшествующие периоды и стратегии работы на будущий год.

План – это решение, директивное определение перечня и сроков действий, исходя их определенных целей, ресурсов, выделяемых для достижения этих целей; научно обоснованных нормативов расходования ресурсов.

Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение функций предприятия: хозяйственной, социальной, экономической.

Предметом планирования выступают ресурсы предприятия. Планирование ресурсов предусматривает установление уровней расхода, направления и сроки использования, режим потребления и т.д.

Существует два подхода к пониманию сущности планирования: широкий и узкий.

В широком понимании планирование состоит в принятии комплекса решений, относящихся к будущим событиям. Такие решения могут быть связаны с постановкой целей и задач развития предприятия, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов и др. В узком понимании планирование сводится к составлению специальных документов – планов, определяющих конкретные действия предприятия по осуществлению принятых решений.

Цель и задачи планирования

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

Предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка программы предприятия;

Исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

Обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

Выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

Прогнозирование – это основа планирования, означает предвидение

основной стратегии, целей и задач.

Прогноз – вероятностное суждение о состоянии объекта в будущем на

определенный период в будущем.

Прогнозирование дает нам представление о том, что, возможно, будет (т.е. носит информационный, консультативный характер), а планирование о том, что должно быть (директивный характер).

Отличительные особенности планирования от прогнозирования:

· Прогнозирование – вероятно будет.

· Планирование – должно быть!

Классификация планирования в зависимости от длительности планового периода:

Перспективное;

Среднесрочное;

Текущее планирование.

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана.

Текущее планирование охватывает период до 1 года и включает полугодичное, квартальное, месячное, недельное, суточное планирование.

Формы планирования в зависимости от содержания плановых решений:

Стратегическое;

Тактическое;

Оперативное.

Суть стратегического планирования – разработка и принятие перспективных решений, реализация которых обеспечит эффективность функционирования предприятия в долгосрочной перспективе, его быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных планов, в которых конкретизируются стратегии развития предприятия, методы и формы ее реализации.

Оперативно-календарное планирование включает составление краткосрочных планов, в которых содержится детальная разработка инструментов воздействия на производственный процесс.

Этапы планирования:

1. Определение конечных и промежуточных целей.

2. Постановка задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.

3. Определение методов и способов их выполнения исходя из имеющихся ресурсов.

4. Контроль за ходом реализации планов.

5. Анализ работы в целом для повышения ее эффективности и корректировки планов на следующий период.

Виды планов:

1. Долгосрочные (сроком на 10 – 25 лет, в них заложена стратегия развития предприятия)

2. Краткосрочные (сроком на 2 – 3 года, конкретизируют долгосрочные планы).

3. Текущие (сроком на 1 год, содержат расчет основных показателей предприятия: товарооборот, издержки обращения, доходы и прибыль).

4. Оперативные (сроком на месяц, квартал, декаду, направлены на решение текущих проблем).

5. Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих организаций на очередном этапе их развития.

Методы планирования:

1. Метод оптимизации – из множества возможных вариантов выбирается оптимальный.

2. Балансовый метод – применяется в торговле для обеспечения взаимосвязи между показателями розничного товарооборота.

3. Метод технико – экономических расчетов – основан на использовании норм и нормативов, рассчитанных самим предприятием или предложенных государством.

4. Экономико – статистический – основан на использовании результатов анализа работы за последние 3 – 7 лет.

5. Структурное планирование, используется при системном и ситуационном менеджменте и позволяет найти решение проблемы при сохранении функций, но изменении структуры и (или) значений параметров объекта за время упреждения.

Схема максимизации прибыли торгового предприятия при структурном планировании

Результатом процесса планирования является система планов. План включает в себя все основные показатели деятельности предприятия, которые должны быть достигнуты в плановом периоде.

Для успешной деятельности на потребительском рынке каждому предприятию торговли целесообразно осуществлять планирование по следующим основным разделам:

· план товарооборота;

· план потребности в материальных ресурсах;

· план по труду и заработной плате;

· план расходов предприятия;

· план доходов предприятия;

· план по прибыли;

· финансовый план.

Разделы текущего плана, их характеристика

Разделы плана	Содержание раздела
А	Б
1. План товарооборота	1.1. План общего объема товарооборота. 1.2. План товарооборота по структуре и во времени. 1.3. Планирование и нормирование товарных запасов по общему объему, структуре, во временном аспекте. 1.4. План товарного обеспечения товарооборота.
2. План потребности в материальных ресурсах	2.1. Расчет потребности торгового предприятия в основных фондах по общему объему, составу, структуре. 2.2. Расчет потребности предприятия в оборотных средствах по общему объему, составу, структуре. 2.3. Определение источников финансирования воспроизводства основных фондов и прироста оборотных средств предприятия.
3. План по труду и заработной плате	3.1. Расчет численности работников торгового предприятия (всего, в том числе торгово-оперативных). 3.2. Расчет производительности труда работников всего, в т.ч. торгово-оперативных работников. 3.3. Определение фонда заработной платы по общему объему, составу, структуре, источникам формирования. 3.4. Расчет среднегодовой заработной платы работников всего, в том числе торгово-оперативных работников.
4. План расходов предприятия	1.1. План издержек обращения торгового предприятия по общему объему, по составу, структуре. 1.2. План прочих расходов. 1.3. Расчет налогов, уплачиваемых предприятием.
5. План доходов предприятия	5.1. План доходов от основной деятельности 5.2. Расчет прочих доходов (доходов от участия в деятельности других предприятий, процентов к получению и др.).
6. План по прибыли	6.1. План по прибыли от продаж. 6.2. План по прибыли до налогообложения. 6.3. План использования чистой прибыли. 6.4. Расчет рентабельности деятельности торгового предприятия.
7. Финансовый план	7.1. Баланс предприятия. 7.2. Отчет о прибылях и убытках. 7.3. Сводный баланс активов и пассивов. 7.4. Платежный календарь. 7.5. Оценка деятельности предприятия по основным финансовым показателям.

2. Логистика – это наука о планировании, контроле и управлении транспортировкой, складированием и другими операциями, совершенными в процессе доведения сырья и материалов до производственного предприятия, доведения готовой продукции до потребителя в соответствии с интересами и требованиями потребителя, а также передачи, хранения и обработки соответствующей информации.

Одно из самых кратких определений логистики звучит так: «Логистика - наука об организации, планировании, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя».

Логистика рассматривается как система, обеспечивающая рыночную ориентацию управления предприятием, что и определяет содержание деятельности предприятия по установлению его связей с потребителем.

Основными направлениями работы, осуществляемыми в этой области, являются:

Изучение рынка и прогнозирование спроса на конкретные виды продукции;

Закупка материальных ресурсов, потребных для производства продукции, принятие решений о размерах запасов и управление запасами;

Организация материальных потоков на производстве;

Организация товарораспределения: подбор и упаковка готовой продукции, транспортирование ее к месту назначения, поставка продукции потребителю, оформление необходимой документации.

Логистика широко ориентирована на потребителя, ее цель: доставка продукции точно в срок при минимальных затратах на хранение, упаковку, сбыт транспортировку.

Принципы логистики представляют собой исходные положения, на основе которых осуществляется построение и функционирование логистических систем.

- Принцип системности . Предполагает формирование интегрированной системы управления материальными потоками в рамках производственно-сбытовой системы. Данный принцип находит свое отражение в разработке и осуществлении на практике единого технологического процесса выполнения производственных заказов на стадиях закупки, производства и сбыта продукции.

- Принцип обратной связи . В соответствии с данным принципом цели и задачи логистической системы определяются требования рынка продуктов и услуг. Исходя из ожидаемых заказов, необходимого качества и сроков поставок устанавливаются масштабы и ассортимент производимой продукции, формируются заказы на материалы. В свою очередь, в соответствии с принятой стратегией закупок определяется величина текущего и необходимого запаса и т.д.. Реализация принципа обратной связи требует выделения в составе логистической системы соответствующего блока, который осуществлял бы сбор и обработку информации об эффективности действий управляющей системы и требованиях товарного рынка.

- Принцип оптимальности заключается в достижении такой согласованности стадий процесса товародвижения и действий участников, при которой обеспечивается наибольшая эффективность функционирования предприятия как производственно-сбытовой системы.

- Принцип гибкости. Предполагает высокую степень приспособляемости логистической системы к условиям ее функционирования и специфическим запросам потребителей. Реализация принципа гибкости требует проведения работ по прогнозированию тенденций изменения состояния внешней экономической среды и выработки адекватных им действий.

- Надежность поставок как принцип логистики предполагает создание таких организационно-экономических условий, которые обеспечивали бы бесперебойное снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами и безусловное выполнение графика поставок готовой продукции. Принцип надежности поставок предполагает необходимость синхронизации всех стадий товародвижения, координации действий по управлению поставками и перевозками, создания производственных и резервных запасов.

- Принцип компьютеризации заключается в том, что все логистические функции и процесс товародвижения в целом должны выполняться с максимальной степенью автоматизации. Автоматическая система призвана осуществлять контроль за передвижением материалов и накапливать информацию о наличии полуфабрикатов, выпуске готовой продукции, состоянии производственных запасов, объеме поставок, степени выполнения заказов и т.д.. Наибольший эффект «уплотнения времени» и гарантию высококачественного обслуживания потребителей дают информационно-управленческие системы, осуществляющие контроль и регулирование товародвижения с момента закупки материалов до поступления готового продукта заказчику.

Задачи логистики:

1. Глобальные (достижение максимального эффекта при минимальных затратах).

2. Общие, включают:

· Контроль за движением материальных потоков.

· Прогнозирование спроса на товар.

· Определение стратегии перемещения товара.

3. Частные, включают:

· Создание минимальных запасов.

· Максимально сократить время хранения продукции в запасах.

· Сокращение время перевозок.

Функции логистики:

1. Системообразующая – логистика образует систему управления товародвижения (перемещение продукции через места складирования, развитие и организация складского хозяйства).

2. Интегрирующая – логистика обеспечивает синхронизацию процессов хранения, сбыта, доставки продукции на рынок.

3. Регулирующая – управление материальными потоками направлено на экономию всех видов ресурсов, сокращение затрат живого и овеществленного труда.

Таким образом, логистическая деятельность направлена на поставку продукции в необходимом количестве, в указанное место и время, с заданным качеством при минимальных издержках. Логистика стремиться охватить все этапы взаимодействия: снабжение – производство – распределение – потребление, т. к. она направлена на преобразование ресурсов в поставку готовой продукции с учетом покупательского спроса.

К постановке вопроса. Стратегическое планирование коммерческой деятельности. Текущее планирование. Контроль за реализацией планов

К постановке вопроса

Планирование хозяйственной деятельности торгового пред­приятия должно способствовать эффективной реализации но­вой экономической ситуации. Развитие полноценного рынка и приватизация собственности резко активизируют процессы самоуправления предприятий, что коренным образом меняет суть планирования.

Отказ от традиционного планирования развития торговли как отрасли национальной экономики не означает свертыва­ния плановой работы на предприятиях, фирмах, корпорациях. Планирование является одним из трех основных элементов сис­темы управления предприятием, к которым относятся также организация управления и контроль.

По своей сути план хозяйственной деятельности предпри­ятия - это вид программы, предназначенной для планирова­ния по времени действий, направленных на достижение опре­деленных целей. В программе также должны быть изложены мероприятия, позволяющие начать подготовку к использова­нию будущих возможностей или к устранению будущих дис­пропорций. По образному выражению У.Стентона и Ч.Футрелла, "планирование - это изучение прошлого для решения в настоящем, что делать в будущем".*

* Stanton W.J., Futrell Ch. Fundamentals of marketing.Mc. Graw-Hill, inc., 1987. P. 44.

В связи с отсутствием необходимости строго выполнять ус­тановленные "сверху" плановые задания планирование можно представить как процесс последовательной корректировки пла­нов. Это значит, что решения, относящиеся к будущему, долж­ны соотноситься с постоянно обновляемой информацией о ре­зультатах хозяйственной деятельности и соответствующим об­разом корректироваться (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Корректировка планов хозяйственной деятельности

Важной отличительной чертой и достоинством системы пла­нирования, ориентированной на функционирование в услови­ях рыночной неопределенности, является ее гибкость, т.е. спо­собность немедленно реагировать на:

возникающие отклонения от установившихся взаимоотно­шений с внешним окружением;

появление новых возможностей;

изменение ситуации внутри предприятия.

Иными словами, план - лишь инструмент контроля за по­этапным достижением поставленных целей. Руководитель пред­приятия может откорректировать план, если возникли благо­приятные условия для достижения целей другим, менее обре­менительным способом.

Концепция целевого управления обусловила содержание системы планов и целевой подход к организации планирова­ния. В общем виде принципиальная схема системы планиро­вания хозяйственной деятельности торговых предприятий и их объединений представлена на рис. 4.2.

Из рисунка следует, что составляющими системы стратеги­ческого планирования являются два взаимосвязанных вида пла­нирования: программно-целевое и текущее.

Рис. 4.2. Содержание плановой работы на торговых предприятиях

Стратегическое планирование коммерческой деятельности

Понятие

Стратегическое планирование является исходным пунктом плановой работы и имеет первостепенное значение для опре­деления содержания программ и планов деятельности пред­приятия. Этот вид планирования получил широкое распростра­нение в странах с развитой рыночной экономикой.

Существует немало дефиниций стратегического планирова­ния. Американские ученые Дж. Штейнер и Дж. Майнер пони­мают под этим процессом "определение долгосрочных целей и задач корпорации, принятие курса действии и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".* Сотруд­ники Института будущего (США) рассматривают стратегичес­кое планирование как "согласованное во времени множество решений, направленных на достижение специально выделен­ных целей".** В обзоре "Стратегическое планирование в фир­мах капиталистических стран" приводится такое определение: "Учет в текущих решениях возможных будущих перемен, оп­ределение направлений деятельности организаций и путей со­здания будущих поколений товаров и услуг, а также политики, обеспечивающей достижение стоящих перед организацией це­лей".*** А. Дюбрин, Р. Айреланд и Дж. Вильяме, авторы фунда­ментальной работы по управлению, называют стратегическим планированием "процесс распределения ресурсов для дости­жения фирмой текущих и перспективных целей и задач в усло­виях быстро меняющегося и конкурирующего делового окру­жения".**** Ф. Котлер понимает под стратегическим планирова­нием "управленческий процесс создания и поддержания стра­тегического соответствия между целями фирмы, ее потенци­альными возможностями и шансами в сфере маркетинга".*****

* Стратегическое планирование в промышленных предприятиях. - М., 1986.-С. 9.

** Там же. -С. 10.

*** Стратегическое планирование в фирмах капиталистических стран. - Киев, 1984. -С. 1.

**** DuBrin A.J., Ireland R.D., Williams J.C. Management and Organization. S.-W. Publishing Co., Ohio. 1989. P. 122.

***** Котлер Ф. Основы маркетинга. - М., 1990. - С. 577.

Несмотря на значительные расхождения в приведенных оп­ределениях, они имеют два общих центральных момента:

долговременная ориентация стратегического планирования;

наличие определенной цели (целей).

Основываясь на методологии программно-целевого плани­рования и принимая во внимание особенности экономических условий, создаваемых рыночными отношениями, мы будем по­нимать под стратегическим планированием определение страте­гической цели развития торгового предприятия на основе прогно­за его возможностей и изменений внешней среды, а также выра­ботку программы действий по достижению этой цели.

Задачи

Основными задачами стратегического планирования явля­ются:

Определение цели функционирования предприятия;

Анализ альтернативных стратегий ее достижения и выбор предпочтительных с точки зрения эффективности использова­ния имеющихся ресурсов и времени реализации;

Разработка блока целевых программ, направленных на до­стижение установленной цели;

Составление текущих планов как этапов движения к страте­гической цели в конкретных конъюнктурных условиях рынка.

Цель развития предприятия

Стратегическая цель развития торгового предприятия мо­жет носить качественный характер, но для практической рабо­ты очевидна необходимость ее последующего выражения в ко­личественно заданных целях, которые должны быть конкрет­ными, реалистичными и взаимосвязанными. Количественно за­данные цели служат критериями оценки эффективности рабо­ты предприятия и его усилий по достижению стратегической цели.

Реалистичность целей предполагает их обусловленность на­личием потенциальных ресурсов. Поэтому процесс определе­ния целей носит итеративный характер сближения поставлен­ных целей с потенциальными возможностями. В свою очередь сближение текущих возможностей с потенциальными осущест­вляется с помощью целевых программ.

При формулировании стратегической цели было бы оши­бочным предполагать, что целью предприятия в условиях ры­ночных отношений может являться лишь получение максималь­ного дохода. Конечно, этот показатель будет иметь преобла­дающее значение, но движение в заданном направлении на каж­дом этапе развития предприятия обусловлено временными це­лями: завоевание определенной доли локального рынка, со­здание благоприятного впечатления у населения о предпри­ятии, формирование постоянного контингента покупателей и др.

В течение многих лет работа всех звеньев от предприятий до отрасли в целом оценивалась на основе достижений в об­ласти увеличения объема товарооборота, т.е. мы имели дело, пользуясь терминологией маркетинга, с "концепцией сбыта". В настоящее время развитие экономики страны опирается на рыночные законы. Создаются условия, при которых реализо­вать цель деятельности предприятия, имея при этом стабиль­ный коммерческий успех, можно лишь посредством наиболее полного удовлетворения нужд и запросов потребителей.

Процесс планирования представлен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Процесс планирования

Исходным пунктом стратегического планирования является аналитическая работа. На этом этапе не только исследуются сложившиеся тенденции, но и разрабатываются прогнозы раз­вития основных факторов, определяющих результаты деятель­ности предприятия.

Общая оценка экономической ситуации производится на основании следующих показателей:

изменение реальных доходов населения;

темпы инфляции;

состояние потребительского рынка;

динамика и структура экспорта-импорта товаров;

конъюнктура рынка непродовольственных товаров;

конъюнктура рынка продовольственных товаров и др.

Кроме того, необходимо провести ряд специальных иссле­дований состояния и перспектив развития локального потре­бительского рынка, входящего в сферу интересов предприятия. Первостепенное значение имеет определение потенциальной емкости рынка, покупательских предпочтений, конкурентной среды.

Другой важный аспект анализа - оценка ресурсных воз­можностей, причем как поставщиков производственных ком­понентов (в первую очередь потребительских товаров), так и самого предприятия. Ресурсные возможности предприятия в основном определяются его финансовым состоянием, кадро­вым потенциалом и уровнем развития материально-техничес­кой базы.

В отдельных случаях существенную роль играют:

пространственные ресурсы (характер торговых залов, склад­ских и других производственных помещений, особенности тер­ритории вокруг предприятия, состояние коммуникаций и дру­гие возможности расширения);

ресурсы организационной системы управления (гибкость управляющей системы, скорость прохождения управленческих воздействий);

информационные ресурсы (наличие информации о постав­щиках, конкурентах, финансовых структурах, потенциальных покупателях, самом предприятии; возможности расширения информации, повышения ее достоверности).

Поскольку, как уже указывалось, к обязательным элемен­там рыночных отношений относится наличие конкуренции, при определении главной цели и выборе стратегии ее достижения следует учитывать влияние конкурентов на результаты деятель­ности предприятия. Это влияние может проявляться двояким образом:

с одной стороны, имеется возможность сотрудничества, на­пример в согласовании профиля предприятий, их направлен­ности на определенный сегмент рынка;

с другой стороны, нельзя не учитывать вероятность усиле­ния рыночных позиций конкурентов за счет улучшения уров­ня обслуживания покупателей, внедрения новых эффективных технологий продвижения товаров на рынок, получения более дешевых источников ресурсного обеспечения и др.

Заключительный этап анализа - изучение возможности по­вышения эффективности хозяйственной деятельности, т.е. улуч­шения соотношения между результатами и затратами: оценка производительности труда работников торговых залов, степе­ни использования торговых площадей, рациональности исполь­зования складских и служебных помещений, размеров издер­жек обращения по статьям расходов, доходности каждой ас­сортиментной позиции, эффективности материального стиму­лирования сотрудников.

Указанные направления анализа отражают общий подход к планированию хозяйственной деятельности торговых предпри­ятий в условиях переходного периода. Определить конкретное содержание аналитической работы для гипотетического пред­приятия так же невозможно, как найти два предприятия с иден­тичными условиями функционирования. Большую помощь в области как методологии, так и специальных исследований может оказать отдел маркетинга, наличие которого на крупных предприятиях является необходимым. Небольшие предприятия, решающие рассматриваемые вопросы, могут обратиться в спе­циализированные консалтинговые фирмы или принять в штат выпускников торговых факультетов высших учебных заведений.

Следующий этап стратегического планирования после ана­лиза целей и выбора стратегий их достижения - разработка целевых программ, содержащих мероприятия, позволяющие практически реализовать конкретную стратегию деятельности. Количество программ, одновременно осуществляемых на пред­приятии, как показывает опыт, не должно превышать 3-5.*

* Конкретное количество программ во многом определяется объемом хозяйственной деятельности предприятия, сложностью его управленчес­ких структур, возможностями привлечения необходимых ресурсов для выполнения программ, квалификацией кадров и степенью отождествле­ния их личных интересов с интересами предприятия.

Наиболее часто возникает необходимость в разработке про­грамм, связанных с повышением рентабельности, проведени­ем технического перевооружения, созданием автоматизирован­ной системы учета и управления, совершенствованием техно­логии обслуживания покупателей.

Процедуры создания целевых программ достаточно подроб­но рассмотрены в имеющейся литературе.* Несмотря на неко­торые различия в этих процедурах, общим для них являются: описание предприятия; количественная оценка ожидаемых ре­зультатов, необходимых ресурсов и на этой основе ранжирова­ние мероприятий; временная оценка выполнения мероприя­тий; состав исполнителей с указанием ответственных за кон­кретные участки работы; организация контроля.

* См., например: Целевые комплексные программы развития производ­ства. - Киев, 1986; Целевые комплексные программы: организационно-экономический механизм. - М.,1989.

Особое место среди целевых программ занимают так назы­ваемые ситуационные программы, наличие которых обуслов­лено неопределенностью экономических процессов при ста­новлении рыночных отношений. Такие программы разрабаты­ваются с учетом вероятности возникновения той или иной про­гнозируемой ситуации. Иными словами, следует иметь пакет программ, начало реализации которых является реакцией пред­приятия на существенные изменения внешней среды или ре­зультатов работы (снижение рентабельности предприятия ниже определенного уровня, повышение цен отдельными поставщи­ками выше установленного предела и др.). Создание ситуаци­онных программ, конечно, требует затрат, но своевременно при­нятое рациональное решение, а главное, его практическое осу­ществление - важный фактор успеха на рынке и надежная гарантия сохранения и укрепления экономических позиций.

Текущее планирование

Цель текущего планирования - установление краткосроч­ных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию це­лей стратегического плана с учетом сложившихся перед нача­лом планового периода условий.

Текущие планы - инструмент гибкого непрерывного реа­гирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность пла­нирования обеспечивается ежеквартальным составлением пла­на на последующие 12 месяцев.

Основными разделами комплексного текущего плана явля­ются:

план товарооборота с указанием укрупненных групп ассор­тиментных позиций;

план товарного обеспечения;

план издержек обращения;

финансовый план.

На крупных предприятиях каждое подразделение нередко самостоятельно определяет параметры своей хозяйственной деятельности, если при этом не требуется никаких дополни­тельных ресурсов. Планы разрабатывают, руководствуясь це­лями развития предприятия. Воздействие со стороны управля­ющего органа может проявляться лишь, скажем, в установле­нии минимального уровня рентабельности. Исключение состав­ляют случаи, когда деятельность подразделения оказывает не­посредственное влияние на результаты работы других звеньев. Так, планы отдела закупок следует составлять с учетом заявок торговых отделов.

Планы хозяйственной деятельности разрабатываются по довольно широкому кругу показателей, среди которых опреде­ляют опорные, способствующие достижению цели предпри­ятия. Однако любому предприятию независимо от целей про­граммы необходимо планировать показатели, характеризующие эффективность хозяйственной деятельности.

К числу таких основных показателей относятся:

балансовая прибыль на рубль вложенных средств (сумма основных, оборотных фондов и фондов обращения);

балансовая прибыль на одного среднесписочного работника;

размер издержек обращения в процентах к валовому това­рообороту.

К показателям планирования второго уровня относятся:

объем товарооборота;

структура товарооборота в натуральных единицах измере­ния по основным для данного предприятия ассортиментным группам;

валовой доход;

структура издержек обращения;

объем товарооборота в расчете на одного работника торго­вой группы.

Показатели третьего уровня характеризуют реализацию под­программ по развитию материально-технической базы, совер­шенствованию обслуживания, формированию кадрового потен­циала и др. Например, мероприятия подпрограммы развития материально-технической базы отражают следующие показа­тели: размер торговой площади, количество единиц установ­ленного оборудования различных видов, число филиалов. Струк­тура и содержание показателей третьего уровня зависят от кон­кретных задач как текущих планов, так и целевых программ предприятия.

Подчеркнем, что речь идет о плановых показателях. Массив информации, необходимой для аналитической работы, по мень­шей мере на порядок больше.

Общий алгоритм текущего планирования включает в себя следующие этапы:

Анализ информации о выполнении бюджета за предыду­щий период (месяц, квартал, полугодие, год);

Подготовка первого варианта плана торговой организации (корпорации, предприятия) по опорным показателям;

Подготовка предварительных планов структурных подраз­делений;

Оценка планов подразделений с точки зрения их соответ­ствия плану организации, при необходимости увязка отдель­ных параметров и корректировка;

Составление окончательного плана и программ;

Подготовка финансовых бюджетов.

Контроль за реализацией планов

Процесс контроля - неотъемлемый инструмент реализации целевых программ и текущих планов. По образному замеча­нию Г.Кунца и С.О.Доннела, "планирование и контроль не­разделимы, это сиамские близнецы в управлении".* Контроль не следует рассматривать как изолированную, имеющую чет­кие границы функцию управления процессом планирования, поскольку он присущ всей управленческой деятельности.

* Кунц Г., Доннел С.О. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Пер. с англ. Т. 1. - М., 1981. - С. 150.

Система контроля позволяет:

определять фактические результаты работы предприятия;

своевременно корректировать содержание мероприятий по выполнению плановых заданий;

выявлять слабые стороны коммерческой деятельности;

оценивать альтернативы развития;

устанавливать степень достижения целей.

Система контроля создается одновременно с разработкой программ и текущих планов и является их неотъемлемой частью.

Эффективная система контроля предполагает целевой ха­рактер ее организации. Поскольку в иерархии управления тор­говым предприятием можно выделить три уровня, имеющих достаточно четкие границы: оперативный, тактический и стра­тегический - постольку и в системе контроля следует разли­чать три аналогичных уровня. Организация системы контроля приведена на рис. 4.4.

Рис. 4.4. Организация контроля реализации целевых программ и текущих планов

Оперативный контроль должен быть ориентирован на оцен­ку соответствия плановым заданиям фактических результатов работы предприятия: объема и структуры товарооборота, со­стояния текущих товарных запасов, производительности тру­да, эффективности использования оборудования и др.

Тактический контроль, более высокий в структуре управле­ния, предполагает оценку отклонений в выполнении своих до­говорных обязательств, колебаний конъюнктуры регионально­го потребительского рынка, изменений в деятельности конкурентов, соответствия производительности труда работников по­казателям лучших предприятии подобного типа и профиля и др.

Высший уровень контроля - стратегический, предназна­ченный для сверки стратегических целей предприятия с воз­можностью и целесообразностью их достижения с учетом пред­видения будущего состояния внешней среды, понимаемого в широком смысле (внешнеполитический курс государства, его экономическая политика, демографическая обстановка, изме­нения в доходах и структуре расходов населения, народнохо­зяйственная и отраслевая конъюнктура, трансформация пси­хологии поведения потребителей и др.).

Применение системы контроля позволяет осуществлять оп­ределенные действия, направленные на устранение причин воз­никновения отклонений от намеченных программ и планов, и даже корректировать стратегические цели.

^

Глава 2. Планирование деятельности торговой организации

2.1. Основы стратегического планирования

В условиях жесткой рыночной конкуренции планирование следует рассматривать в качестве важнейшего инструмента эффективности работы торговой организации. Целостная система планирования позволяет:

– оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

– скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

– осуществлять эффективный контроль.

Грамотное планирование является необходимой составляющей квалификации менеджера любого уровня, вне зависимости от размера торговой организации, в которой он работает. Планирование представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях деятельности. Процесс планирования включает в себя следующие этапы.

1. Анализ сложившихся условий функционирования организации.

2. Составление прогноза их развития на планируемый период.

3. Определение целевого состояния бизнеса (положения, которое целесообразно занять организации в планируемом будущем).

4. Планирование путей его достижения.

Требования рынка и современные информационные технологии способствовали повсеместному внедрению в практику планирования нового направления, получившего название стратегического. В 80-е годы стратегическое планирование занимает одно из ведущих мест в менеджменте организаций развитых стран. Министерство экономического развития и торговли рассматривает программы внедрения системы стратегического планирования в числе приоритетных направлений реформирования менеджмента отечественных предприятий.

Стратегическое планирование (strategic planning) предполагает формулирование оптимальной стратегии организации, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов организации. Отличительным признаком стратегического планирования является выбор базы планирования. В традиционных схемах расчет плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход предполагает проектирование плановых решений с учетом модели состояния среды в будущем.

Система стратегического планирования включает в себя разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития. Небольшие размеры большинства предприятий торговли и динамично изменяющаяся внешняя среда их функционирования определяют горизонт долгосрочного планирования отрасли – не более 2 лет, среднесрочное охватывает период от 1 до 2 лет, краткосрочные планы разрабатываются на период до года. Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько дней и недель.

Содержание и характер распределения функций планирования определяются размером торгового предприятия. На небольших предприятиях торговли эта работа ведется линейными руководителями, прошедшими специальную подготовку. Стратегические ориентиры определяются руководителем предприятия. Координируют разрабатываемые планы и определяют методическое обеспечение либо сам директор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, менеджер-аналитик, маркетолог). На крупных предприятиях торговли создается специализированные подразделения – плановые отделы, службы планирования, центры стратегического планирования. Их персонал делится на две группы: наиболее квалифицированная часть – специалисты, обеспечивающие стратегическое мышление организации. Технические работники (примерно 30% штата отдела) осуществляют сбор и обработку информации, ведение документации и составление отчетности.

Распределение функций при традиционной схеме планирования по уровням управления может быть следующим. Высшее звено осуществляет принятие стратегических решений, контроль выполнения планов подразделениями. Среднее и нижнее звенья управления собирают необходимую информацию стратегического характера. На этом уровне ведется согласование проектов планов с вышестоящими подразделениями, осуществляется оперативное планирование работы структурных единиц. При определенных условиях целесообразно внедрение децентрализованных схем планирования, предполагающих включение в сферу ответственности по выработке стратегии функциональных и операционных менеджеров. Из руководителей линейных и функциональных служб могут создаваться целевые группы планирования.

Процесс стратегического планирования осуществляется в несколько этапов. Его схема представлена на рис. 2.1.

Процесс стратегического планирования начинается с анализа внешней и внутренней среды организации. ^ Анализ внешней среды представляет собой процесс формирования информационной картины внешнего окружения, раскрывающей возможности и риски для организации. Для получения устойчивых конкурентных преимуществ предприятия торговли вынуждены ориентировать свое товарное предложение и технологию продаж на определенные сегменты рынка (целевые сегменты). Поэтому мониторинг внешней среды осуществляется с учетом специфики их потребностей.

Рис. 2.1. Модель стратегического цианирования деятельности торговой организации
На первом этапе определяется система факторов прямого и косвенного воздействия на работу организации. На их основе формируется система показателей оценки. Анализируя внешнюю среду, внимание целесообразно сосредоточить на следующих направлениях:

^ 1. Рынок покупателей товаров и услуг. Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса. Ключевая информация должна дать ответ на следующие вопросы:

– Кто наши покупатели?

– Что они хотят купить?

– Почему они хотят купить?

– Сколько они хотят купить?

– Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

Источником информации являются покупатели, эксперты, специалисты организации, средства массовой информации, статистические органы и специализированные фирмы. В качестве методов исследования наиболее информативными являются: интервьюирование и опросы покупателей, заполнение покупателями опросников, размещаемых в торговом зале, исследования фокус-групп, информация, получаемая на основе прямого маркетинга, контент-анализ и другие методы изучения материалов, опубликованных в печати и размещенных в Интернете, методы экспертных оценок. Формируемая база данных должна включать: перечень и характеристики рынков, находящихся в зоне интересов организации. Анализируются структура их потребления и факторы, оказывающие влияние на процесс принятия решения о покупке. В качестве показателей оценки потребительского рынка можно использовать: демографические и экономические характеристики населения (например, пол возраст, среднедушевой доход семьи), структуру потребления, показатели, отражающие покупательские предпочтения (цена, качество), стиль жизни, психографию потребления, объем и структуру покупок, потенциальный спрос. Разрабатывается картотека потенциальных оптовых покупателей, в которой отражается история взаимоотношений: даты проведения переговоров, требования, причины отказа от покупки, перспективы сотрудничества и проч.

2. ^ Рынок товаров и услуг. Анализ этой группы факторов необходим для отбора наиболее перспективных поставщиков и планирования новых видов услуг, предоставляемых торговой организацией. Эта группа факторов представлена показателями, характеризующими: динамику объема розничного товарооборота в регионе в разрезе отдельных групп товаров, ассортимент товаров и услуг, соответствующих товарной специализации предприятия, жизненные циклы товаров и услуг, сезонность продаж, новые товары и услуги, в реализации которых может быть заинтересована организация, их потребительские свойства, функциональные возможности, дизайн, тенденция изменений и усовершенствований. Анализируется динамика среднего уровня цен и размера ценового диапазона по наблюдаемым группам товаров.

3. ^ Рынок поставщиков. Анализ должен дать характеристику потенциальных поставщиков организации: производителей, дистрибьюторов, предприятий оптовой торговли, изменений, происходящих на данном рынке. К исследуемым параметрам поставщиков относятся: специализация и ее соответствие специфике работы организации, готовность адаптироваться к требованиям предприятия, география размещения, формы взаимодействия с торговлей, имидж на рынке, надежность и обязательность, условия продажи, доставки и возврата товара, цены, предоставляемые льготы и скидки, качество и потребительские свойства предлагаемых товаров, перечень и условия предоставления дополнительных услуг, упаковка, фасовка, рекламная поддержка. Анализируются также поставщики оборудования, технических средств, инвентаря, упаковочных материалов, тары, всего того, что необходимо предприятию торговли для осуществления повседневной деятельности.

4. Технологии. Анализируются достижения в области организации торгово-технологических процессов, информация о нововведениях в области технологий продаж, информатики, транспортировки, хранения, упаковки, организации обслуживания, обеспечения сохранности товаров. Рассматриваются перспективы их внедрения в условиях работы торговой организации. Собирается информация о направлениях совершенствования технических средств, оборудования.

5. ^ Финансовые рынки. Формируется база данных о характеристиках потенциальных инвесторов, инвестиционный климат и инструменты размещения резервов денежных активов.

6. ^ Трудовые ресурсы. Цель анализа – выявление наиболее перспективных рынков труда. Исследуются основные характеристики сегментов рынка труда: соотношение спроса и предложения, емкость и структура предложения (половозрастная, профессиональная), качественный состав (образование, опыт), цена, особенности инфраструктуры рынка труда и проч.

7. ^ Механизм государственного регулирования деятельности предприятий торговли. Анализируются акты законодательных и исполнительных органов власти, регулирующих деятельность торгового предприятия в рамках выбранного направления: налоговое и трудовое законодательство, законодательные акты, касающиеся поддержки предпринимательской деятельности и малого бизнеса в частности, социальной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, ценообразования, инвестиционной и налоговой политики и проч. Изучается работа государственных и частных институтов, обеспечивающих из реализацию.

8. Конкуренция. Относится к числу наиболее значимых факторов работы торговой организации. Информация о конкурентах дает возможность определить рыночную нишу при выборе специализации торговой деятельности. В процессе анализа устанавливается перечень наиболее значимых конкурентов, собирается информация по таким параметрам, как история развития, цели и стратегии, сильные и слабые стороны, занимаемое положение на рынке, имидж, ассортиментная и ценовая политика, технологии, результаты деятельности и проч.

9. ^ Среда кооперирования. Цель анализа – выявление функциональных направлений внешнего взаимодействия и подбор наиболее перспективных партнеров. Для этого в разрезе специализированных видов деятельности анализируются характеристики и условия работы организаций, оказывающих посреднические услуги, готовность к сотрудничеству на предлагаемых предприятием условиях.

10. ^ Информационная среда. Внешняя информационная среда бизнеса представлена средствами массовой информации, формирующими общественное мнение в отношении бизнеса вообще и выбранного организацией направления деятельности в частности. Анализируются мнения, точки зрения о товарах, самих организациях, способные оказать влияние на развитие бизнеса. Изучаются социально-психологические факторы, факторы культуры и национальных особенностей потребления, отражаемые в печати, радио, на телевидении, в сети Интернет.

11. ^ Международная среда. Включает в себя анализ факторов, определяющих функционирование организации на международных рынках: политика государства по защите интересов национального бизнеса, особенности бизнеса в торговле и его конкретных направлений, сложившиеся в отдельных странах. Исследуется информация о работе отдельных зарубежных торговых компаний, взаимодействие с которыми представляет интерес или может оказать влияние на деятельность организации.

Следующей важной составляющей стратегического планирования является анализ внутренней среды организации. Анализ внутренней среды представляет собой процесс изучения совокупности внутренних элементов организации, позволяющий выявить ее слабые и сильные стороны, а также внутренние резервы развития. Цель анализа – оценка состояния и эффективности использования ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Анализ ведется по следующим направлениям:

1. ^ Менеджмент организации. Анализируется действующая на предприятии система управления: организационная структура предприятия, распределение полномочий и ответственности, организация и эффективность работы аппарата управления, основных управленческих подсистем, результативность работы ключевых менеджеров. Оценивается жесткость системы управления, эффективность действующих регламентов.

2. Продажи. За последние два-три года в разделе товарных групп и отдельных товаров исследуются ежедневные, еженедельные и ежемесячные объемы продаж, число покупок, средняя стоимость одной покупки. Анализируются факторы динамики показателей и причины ее изменения.

3. ^ Товары и услуги. Анализируется широта и глубина ассортимента предлагаемых товаров, его характеристики, потребительские свойства, соответствие существующему спросу. Товарные запасы, товарооборачиваемость, факты и причины отсутствия товара в торговом зале, отношение покупателей к ассортиментной структуре. Более детально анализируются товары-представители, определяющие восприятие торговой организации покупателем.

4. Маркетинг. Дается описание основных составляющих стратегии маркетинга. Приводятся сведения о ценообразовании (факторы), восприятие цены покупателем, каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности), формы и мероприятия по активизации продаж и продвижению товаров, исследования потребительского рынка, их бюджет, организация внутримагазинной рекламы, рекламных мероприятий. Дается описание методов и мероприятия по формированию имиджа организации, связей с общественностью и средствами массовой информации.

5. Информация. Оценивается эффективность информационной системы, ее сильные и слабые стороны. Механизм регулирования информационных потоков. Уровень автоматизации информационных процессов. Информационные технологии. Материально-техническое и кадровое обеспечение.

6. Технологии и организация торгово-технологических процессов. В разрезе звеньев торгово-технологического процесса анализируются сильные и слабые стороны работы организации в следующих областях:

6.1. Закупки. Информация собирается в разделе отдельных поставщиков. Анализируются объем и структура поставок, условия доставки, надежность, полнота и своевременность исполнения поставщиком взятых на себя обязательств, предоставляемые дополнительные услуги, ценовая политика и размер цен, условия оплаты, система льгот и скидок, скорость исполнения заявок, реализация условий возврата товара, помощь, оказываемая в продвижении товара, формы сотрудничества.

6.2. Доставка. Анализируются способы доставки товаров, их эффективность. Формируется база данных о транспортных организациях, осуществляющих доставку товаров в магазин: имидж, характеристика транспортных средств, организация работы, четкость, качество и своевременность исполнения условий доставки, тарифы, потери и их возмещение. При доставке товара собственным транспортом анализируются качество, затраты на эксплуатацию и эффективность его работы.

6.3. ^ Приемка, хранение и подготовка товаров к реализации. Приводится перечень технологических операций, и дается оценка эффективности их организации, технического обеспечения, выявляются узкие места, анализируется информация о сохранности товаров, выявляются недостатки в ее обеспечении. 6.4. Организация и технология обслуживания покупателей. Дается характеристика дизайна и размещения оборудования в торговых залах, обоснование принятого уровня обслуживания покупателей. Оценивается эффективность применяемых форм и методов обслуживания, выявляются их недостатки. Анализируются соответствие методов мерчендайзинга современному уровню, соблюдение персоналом установленных правил и требований к обслуживанию покупателей, жалобы и претензии посетителей. Собирается информация об оценках покупателями качества обслуживания. Анализируется организация дополнительных услуг.

7. ^ Кадровый потенциал и условия труда. Дается характеристика персонала организации в разрезе факторов, определяющих конкурентоспособность торговой организации на рынке. Оценивается половозрастная структура работников. Соответствие квалификации торгово-технологическим требованиям и уровню обслуживания покупателей. Условия труда, соблюдение требований техники безопасности, нормативы производительности и их выполнение, дисциплина труда. Эффективность и мотивация персонала. Отношение персонала к действующей системе стимулирования, ее недостатки. Текучесть кадров, в том числе ведущих специалистов; проблемы, связанные с перегрузками, стрессами; жалобы и недовольство персонала; морально-психологический климат в коллективе; конфликтные ситуации и пути их разрешения; эффективность группового взаимодействия.

8. ^ Материально-техническое обеспечение. Проводится анализ состава оборудования. По арендуемым основным фондам оцениваются условия аренды. Приводятся сведения о стоимости, качественных характеристиках, физическом и моральном износе основных фондов, их соответствии установленным требованиям, оценивается эффективность использования. Приводятся сведения об оснащении рабочих мест.

9. Финансы. Дается описание системы управления финансами организации. Источники формирования, эффективность использования финансовых ресурсов, проблемные области. Отношения с кредиторами, банком, дебиторами. Издержки обращения, ресурсосберегающие мероприятия.

10. ^ Организационная культура. Приводится перечень декларируемых организационных ценностей, регламентирующая документация, перечень мероприятий, обеспечивающих формирование организационной культуры, соответствие поведения персонала требованиям организационной культуры.

Анализ и систематизация информации о состоянии и динамике развития внешней и внутренней среды являются информационной базой для формулирования логики развития событий. Это позволяет сделать прогноз на планируемый период времени. Методы прогнозирования определяются спецификой торгового предприятия и условиями его функционирования. В современных рыночных условиях преобладают сценарные методы прогноза. Сопоставление прогнозных показателей лежит в основе определения целевого состояния бизнеса. Реализация данного этапа стратегического планирования связана с принятием решений по определению направления развития организации. Прежде всего определяется основная, наиболее общая цель организации – ее миссия (концепция бизнеса). Она обусловливает специфику стратегических и тактических целей.

Миссия является своеобразным кредо организации и утверждается высшим руководством. Миссия, или концепция бизнеса, представляет собой идеологическую базу менеджмента организации, декларирующую ее уникальное предназначение, высшие ценности и основополагающие цели функционирования. Важность формулирования концепции бизнеса обуславливается следующим:

1. Концепция бизнеса отражает статус организации в мире бизнеса, является обобщением содержания ее бизнеса.

2. Провозглашенная концепция бизнеса повышает эффективность информационных коммуникаций организации с внешней средой, способствует ее узнаваемости внешним окружением.

3. Миссия служит средством мотивации персонала, стимулирует его развитие и координирует усилия в направлении общеорганизационных ценностей.

4. Улучшает взаимопонимание между администрацией и персоналом.

5. Формирует условия для отождествления работников с организацией.

6. Является наглядной формой демонстрации социальной роли и ответственности организации за результаты ее деятельности.

Поиск миссии локализуется в областях, где сосредоточены высшие ценности организации: товар – услуга, рынок – покупатель, социальная роль – персонал. Наиболее часто в формулировку миссии включаются одно или несколько положений, на которых организация намерена сфокусировать внимание. К ним относятся:

1. Ключевые направления и условия деятельности, приоритетные ценности, наиболее важные виды деятельности и задачи, формы торговли, основной ассортимент реализуемых товаров и услуг, их особенности, обслуживаемые сегменты рынка, специфика организации торгово-технологи-ческих процессов.

2. Особенности внешней среды, влияющие на рабочие принципы организации.

3. Культура организации, особенности кадровой политики, особенности взаимодействия персонала внутри предприятия, ключевые ценности и характеристики персонала, психологический климат в коллективе.

4. Социальная ответственность за наиболее важные, с точки зрения администрации, направления – повышение уровня жизни населения, решение определенных проблем экологии, обеспечение здоровья и безопасности населения, гарантии качества товаров и услуг, создание новых рабочих мест, поддержка малоимущих граждан, социальная защита работников предприятия, профессиональная ответственность за качество взаимодействия на рынке.

Формулировка должна быть проста в изложении и удобна для восприятия. Она может быть развернутой и краткой. В табл. 2.1 приведено несколько примеров кратких формулировок миссий наиболее известных торговых фирм и предприятий массового обслуживания.

Таблица 2.1

Примеры формулировок миссии организации

^ Наименование организации	Краткая формулировка миссии
Mrs. Fields" Cookies	Продавать абсолютно свежую, теплую выпечку, чтобы создавалось впечатление, будто вы зашли ко мне домой и застали меня за тем, что я вынимаю ее из духовки
McDonald"s	Предложение ограниченного меню горячей и вкусной пищи при быстром обслуживании в доброжелательной атмосфере чистого ресторана и низких ценах
Marks & Spencer	Предложение массовому потребителю со средним достатком первоклассных товаров повседневного спроса
Бюргер Кинг	Предоставление недорогой, быстро приготовленной пищи
Long John Silver"s	Быть самой лучшей американской сетью ресторанов быстрого питания. При каждом посещении мы предоставим нашему гостю быстро, вежливо и в дружелюбной манере очень вкусную пищу из рыбы, морепродуктов и цыплят
Wal – Mart	Всегда низкие цены
Marriott Hotels	Предоставление услуг по размещению и обслуживанию, с целью создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, акционерами и обществом

Миссия определяет границы принятия решений персонала всех уровней. Поэтому она публично провозглашается и оформляется специальным документом – декларацией о миссии.

^

2.2. Цели и стратегии развития торговой организации

Четко сформулированная миссия определяет границы поиска стратегических целей организации. Цели организации представляют собой конкретные, ключевые результаты (или состояние), достижение которых она должна обеспечить в течение установленного периода времени. Четко сформулированные цели гарантируют решение следующих задач:

1. Способствуют концентрации усилия организации на наиболее важных направлениях.

2. Определяют дизайн (направления реорганизации) организационной структуры.

3. Служат критериями оценки и стимулирования достижения результатов.

4. Определяют структуру распределения ресурсов. Финансовые цели и цели завоевания рыночных позиций принято считать ключевыми для организации в целом.

^ По объему охвата цели подразделяются на общие и специфические. Общие цели обеспечивают реализацию концепции бизнеса организации (например, общий объем продаж, уровень рентабельности, доля рынка). Специфические цели формулируются для основных видов деятельности и по функциональному назначению (например, объем продаж по отдельным группам товаров, цели маркетинга, управления персоналом).

^ По продолжительности периода планирования цели подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные и оперативные.

В соответствии со спецификой формулирования цели можно подразделить на количественные и качественные (дескриптивные). Степень достижения количественных целей можно измерить. Качественные цели формулируются в виде подробного описания состояния, которого следует достичь. В этом случае скорее можно говорить не о степени достижения, а о соответствии.

В зависимости от уровня и специфики организационных единиц, для которых формулируются цели, они подразделяются на стратегические (корпоративные), функциональные, операционные и т. д. Стратегические цели определяются для организации в целом. Функциональные устанавливаются для функциональных подразделений, операционные – для товарных отделов и секций.

Основными правилами формулирования целей являются следующие:

1. Цели должны быть четкими, конкретными и измеримыми. Следование этому правилу позволяет однозначно оценить степень достижения цели, необходимые ресурсы и сроки достижения.

2. Цели должны быть жесткими, достижимыми и разумными. Завышенные или заниженные цели не способствуют реализации потенциала работников, не позволяют четко скоординировать действия персонала и принять нужные решения. Они не позволяют оценить степень успешности проделанной работы и снижают мотивацию работников. Заниженные цели кроме перечисленных недостатков расхолаживают персонал.

3. При подборе целей следует ограничиться несколькими, наиболее важными. Реализация 3-4 наиболее важных целей обеспечивает концентрацию ресурсов на наиболее перспективных направлениях.

4. При постановке цели следует четко указать сроки исполнения. Это позволяет спланировать ход работы и рационально распределить ресурсы. Слишком длительный срок реализации цели не способствует мобилизации усилий персонала. В такой ситуации у работника создается иллюзия избытка времени. Чем ближе цель, тем чаще он вспоминает о том, что нужно сделать. Авралы и сверхурочная работа – следствие такой неорганизованности. Поэтому при постановке целей с большим горизонтом планирования менеджер должен установить промежуточные цели и обеспечивать соответствующий контроль.

5. Цели следует ранжировать по принципу приоритетности и времени реализации. С помощью ранжирования устанавливается очередность исполнения целей.

6. Цели должны быть легитимными, понятными и признаваться работниками организации. Обеспечение этого требования входит в функции непосредственного руководителя. Постановка целей на основе принципа соучастия – один из ключевых элементов современного менеджмента. Целесообразно искать возможности привлечения работников к поиску целей, разъяснять значение поставленных целей. Участие персонала в выработке целей упрощает процесс их реализации, так как в процессе согласований устраняются возможные препятствия.

7. Реализацию целей следует увязывать с системой материального и морального стимулирования персонала.

Поиск и формулирование целей – важнейший этап целеполагания. Для упорядочения этого процесса совокупность целей организации следует разделить на стратегические – корпоративные цели организации, тактические цели – они разрабатываются в разрезе реализуемых организацией функций, функциональных подразделений (функциональные цели) и линейных подразделений (операционные цели). Оперативные цели формулируются уровне рабочих мест и устанавливают индивидуальные стандарты работы персонала. Совокупность целей организации образует иерархию целей – дерево целей (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Вариант дерева целей организации торговли
Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды организации. Важный источник информации – специальные маркетинговые исследования. Цели определяются в областях, характеризующих рыночные позиции или устойчивые конкурентные преимущества. В рамках выбранных целевых сегментов и форм обслуживания чаще всего планируются объемы предстоящей деятельности (например, объемы выручки, доля рынка), результативность (например, средний уровень издержек, коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки – валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли – чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций, характеристики товара (качество, цена, широта и глубина ассортимента).

Разработка стратегий развития . Следующим этапом стратегического планирования является выработка стратегии. Термин «стратегия» происходит от греческого слова strategia, первоначально означавшего любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). Позднее – умение организовывать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления, «искусство ведения войны» . В менеджменте под стратегией понимается программа действий, обеспечивающая реализацию миссии и целей организации .

Любая стратегия дает ответ на два основных вопроса: «Что и когда нужно сделать для реализации цели?» и «Кто это должен делать?» В литературе приводится достаточно много классификаций стратегий, построенных по одному или нескольким признакам.

В соответствии с масштабами и уровнем стандартности бизнеса различают стратегии:

– крупных магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (супер- и гипермаркеты);

– крупных магазинов, ориентированные на покупателей с завышенными требованиями к ассортименту, качеству товаров, обслуживанию, ориентированные на покупателя с уровнем дохода выше среднего;

– небольших магазинов со стандартным ассортиментом и уровнем обслуживания (магазины с небольшой площадью, расположенные в местах, приближенных к покупателю);

– небольших специализированных магазинов с элитным уровнем обслуживания, предлагающих эксклюзивные товары с высоким уровнем качества.

В соответствии с направлением и темпами развития организации могут придерживаться следующих типов стратегии:

1. ^ Стратегия ограниченного роста. Обеспечивает незначительные темпы роста объемов продаж, с учетом сложившихся темпов инфляции.

2. Стратегия роста. Ее реализация направлена на обеспечение высоких темпов развития.

3. Стратегия сокращения. Предусматривает сокращение объемов продаж по сравнению с предыдущим периодом или полную ликвидацию предприятия.

4. ^ Стратегия сочетания. Предусматривает сочетание перечисленных выше стратегий.

Стратегия роста может реализовываться по четырем основным направлениям:

– проникновение на рынок (увеличение объемов продаж в границах целевого рынка за счет привлечения покупателей, приобретавших ранее товары у конкурентов, увеличения числа покупок и частоты посещений магазина при сохранении форм торгового обслуживания;

– расширение рынка (увеличение объемов продаж за счет внедрения на новые целевые рынки при сохранении старых форм торгового обслуживания);

– развитие форм торгового обслуживания (увеличение объемов продаж за счет внедрения новых форм торгового обслуживания на тех же целевых рынках;

– диверсификация (увеличение объемов продаж за счет дополнительного обслуживания новых целевых рынков и внедрения новых форм торгового обслуживания).

В соответствии с уровнями реализации стратегии разделяют на корпоративные, функциональные и операционные стратегии. Корпоративная стратегия представляет собой обобщенную программу действий организации. Она может предусматривать перечень мероприятий, обеспечивающих реализацию перечисленных выше вариантов стратегий. Корпоративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвязанных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.). Стратегии функциональных подразделений включают в себя тактические мероприятия (участие в ярмарках, проведение рекламных кампаний, налаживание определенных каналов сбыта). Операционные стратегии направлены на определение действий, обеспечивающих реализацию целей товарных отделов и секций.

^

2.3. Планирование реализации стратегии организации

Планирование реализации стратегии предусматривает последовательное осуществление следующих шагов:

– формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития;

– планирование дизайна, или направлений реорганизации, поддерживающих систем управления;

– составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

^ 1. Формулирование политики реализации основных направлений стратегического развития.

Термин «политика» берет начало от древнегреческого πоλιτικα – искусство управления государством. В менеджменте политика трактуется как искусство управления действиями персонала по реализации определенных стратегий. Политика является инструментом регламентирования работы основных систем управления организацией и представляет собой основополагающие принципы, которыми руководствуется ее персонал при принятии решений. Это система общих взглядов, идей высшего руководства организации на характер предпринимаемых персоналом действий. Она служит средством координации действий работников. Формулировка политики – прерогатива стратегических менеджеров. Обозначая общие границы действий, политика предоставляет персоналу определенную свободу в выборе решений. Наибольшее значение имеет формулирование политики торговой организации в области продаж (ценовая, ассортиментная политика, политика в области организации обслуживания покупателей), торгово-технологическая, кадровая, финансовая, инвестиционная политика. Политика, провозглашенная в форме письменных или устных директив, доводится до менеджеров всех уровней и рядовых работников.

Ценовая политика дифференцируется в соответствии со спецификой реализуемых товаров. При этом весь ассортимент целесообразно разбить на три условные группы товаров:

1. Товары – лидеры продаж (наиболее часто приобретаемые товары, привлекающие покупателя ценой ниже, чем у конкурентов). Цены на эти товары пересматриваются раз в два-три дня в результате сравнения с ценами на аналогичные товары, реализуемые конкурентами.

2. Товары основного ассортимента, реализуемые на уровне цен конкурентов. Пересмотр цен на эту группу товаров осуществляется примерно раз в неделю.

3. Товары особого спроса, реализуемые выше цен конкурентов в результате их устойчивых конкурентных преимуществ в отношении их потребительских свойств и качеств.

Ассортиментная политика определяется выбранной стратегией развития торговой организации. Так, внимание может концентрироваться на реализации наиболее популярных и ходовых групп товаров, а в пределах групп – на товарах, имеющих наиболее быструю оборачиваемость. Широта и глубина ассортимента выбираются в соответствии с покупательскими предпочтениями.

^ 2. Планирование дизайна, или реорганизации, поддерживающих систем управления.

Планирование мероприятий по приведению поддерживающих систем в соответствие с принятыми стратегиями включает в себя:

– разработку механизма функционирования системы управления;

– разработку документального обеспечения реорганизаций;

– перечень действий по созданию или реорганизации систем управления;

– определение сроков, ответственных и исполнителей; -разработку системы контроля над исполнением.

^ 3. Составление функциональных и операционных планов реализации корпоративной стратегии.

Технологии внутриорганизационного планирования строятся на принципе системности управления и являются частью стратегического планирования деятельности организации. Основной показатель операционных планов, разрабатываемых в рамках реализуемой стратегии – объем продаж. В практике менеджмента используются несколько подходов к его планированию.

Централизованный подход предусматривает концентрацию полномочий по разработке плановых показателей на уровне руководства торговой организацией. Планируемые объемы продаж утверждаются руководителем предприятия и доводятся до руководителей соответствующих структурных подразделений. Установленные цели формируют характер распределения ресурсов организации. Преимуществом данного подхода является возможность концентрации товарных ресурсов на наиболее доходных направлениях деятельности, определяемых в рамках выбранной стратегии. Недостатком подхода является отсутствие у менеджеров среднего и низового звеньев возможности оказывать влияние на товарную политику торгового предприятия.

В рамках децентрализованного подхода процесс планирования продаж начинается с бюджетных запросов менеджеров торговых и товарных отделов. После их согласования с высшим руководством объемы продаж утверждаются. При таком подходе оперативные менеджеры включаются в процесс выработки ключевых решений по закупке товара. Однако естественная для такой схемы борьба за ресурсы между ними может быть причиной принятия решений, обусловленных не требованиями формирования оптимальной структуры ассортимента, а сферами влияния. Это обстоятельство может отрицательно сказаться на оборачиваемости товарных запасов и привести к снижению прибыли организации.

Избежать перечисленные недостатки позволяет комбинированный подход. Он основывается на разработанной высшим руководством общей товарной стратегии. Прогнозные решения по товарам постоянного спроса, перспективным и неперспективным товарам определяют широту и глубину ассортимента. На их основе разрабатывается комплекс проектных решений, доводимых до персонала, работающего непосредственно с товаром. Оперативные менеджеры уточняют и детализируют проектные решения с учетом имеющейся у них информации и с соответствующими обоснованиями направляют их на рассмотрение вышестоящего руководства. В рамках согласованных проектов формируются бюджетные запросы. Скоординированные по видам товаров, они утверждаются высшим руководством.

Функциональные планы разрабатываются в рамках функциональных подразделений или направлений деятельности организации. Схемы планирования могут быть также централизованными, децентрализованными и комбинированными. Планы разрабатываются по конкретным направлениям деятельности и по структурному подразделению в целом. Выбор планируемых показателей отражает специфику функциональной специализации подразделения.

Операционные и функциональные планы, как и любой другой план, включают в себя ряд составляющих, проработка которых должна находиться в центре внимания менеджера, занимающегося планированием. Элементами любого плана являются: цели, программы, правила, процедуры, нормативы, методы и сметы. На уровне организации в целом программы принимают форму корпоративной стратегии, а правила трансформируются в политику. Специфика разработки перечисленных элементов на уровне подразделений заключается в следующем:

Цели. Алгоритм формулирования тактических целей определяется принятой в организации схемой планирования реализации стратегии – централизованной или децентрализованной. Наибольшее распространение в торговле получили централизованные схемы планирования, исключающие участие менеджеров низового звена в выработке общеорганизационных плановых решений.

При наличии определенных условий на предприятиях торговли могут использоваться децентрализованные схемы планирования, реализуемые через систему согласований и предусматривающие вовлечение персонала нижестоящих уровней в процесс формулирования целей подразделений. Процедура согласований координируется экономическими службами, разрабатывающими проекты целей структурных подразделений. Они доводятся до руководителей соответствующих подразделений. На каждом уровне цели анализируются, корректируются с учетом мнения руководителей соответствующих подразделений и персонала, находящегося у них в подчинении. Плановая служба с учетом корректировок разрабатывает новый вариант целей. Процедура повторяется до тех пор, пока цели не будут согласованы на всех уровнях. Окончательный вариант утверждается руководством.

Программа. Программа представляет собой комплекс конкретных действий, направленный на реализацию поставленных целей и согласованных по срокам, результатам, ресурсному обеспечению и исполнителям. Проекты программ подразделений разрабатываются, исходя из новых стратегических инициатив, в соответствии с тактическими целями и стратегиями подразделений. Их содержание уточняется в процессе согласований. Программы устанавливают перераспределение штатов, оборудования, товарных и финансовых ресурсов между подразделениями.

Правила. Правила определяют направление и общие границы действий персонала в конкретных ситуациях. Они формируются политикой организации в определенной области деятельности. Различают внешние и внутренние правила. Внешние, например «Правила продажи отдельных видов товаров», утверждаются соответствующими органами исполнительной власти федерального и регионального уровней. Внутренние правила (например, правила внутреннего трудового распорядка) разрабатываются администрацией конкретного торгового предприятия применительно к специфике его деятельности и утверждаются директором. Содержание внутренних правил не должно противоречить содержанию внешних правил.

Правила разрабатываются в отношении действий, требующих однотипного поведения в часто повторяющихся ситуациях. Документально оформленные правила принимают одну из форм организационного воздействия и являются обязательными для исполнения. Наиболее часто они фиксируются в виде инструкций или утвержденных правил (инструкция о порядке возврата тары, внутренние правила торговли, режим работы предприятия).

Исполнители должны понимать целесообразность исполнения правил. Поэтому в ряде случае их формулирование может осуществляться с участием непосредственных исполнителей. Если правила «не работают» в силу изменения ситуации, подчиненный должен поставить об этом в известность руководителя для внесения необходимых корректив. В нестандартной ситуации при отсутствии руководителя подчиненный руководствуется приоритетами, отражающими организационные ценности.

Процедуры. Процедура представляет собой строго установленную последовательность действий. Использование таких процедур, как процедура найма и оформления документов при приеме и увольнения работника, процедура заключения договоров на поставку товара, процедуры приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, не только способствует достижению качественного результата, но и нередко позволяет избежать финансовых потерь. Процедуры, как и правила, разрабатываются под конкретную ситуацию. При ее изменении в утвержденные процедуры вносятся коррективы.

Нормативы. Нормативы представляют собой значения показателей, соответствующие некоторым эталонным уровням измеряемых характеристик. В практике планирования используют количественные и качественные нормативы. Наибольшее распространение в торговле получили нормативы расходования: денежных средств (например, на рекламу, оплату труда управленческого персонала); нормативы времени на выполнение операций; нормативы обслуживания; нормативы численности персонала; нормативы расхода материалов (например, на упаковку); нормативы товарных запасов; нормативы эффективности (например, нормативный уровень рентабельности), нормативная цена закупки, норматив товарооборота на квадратный метр площади торгового зала и т. д. Разработка нормативов осуществляется экономистами, технологами, товароведами, маркетологами, линейными и функциональными менеджерами. В качестве информационной базы расчетов используются данные наблюдений (хронометраж, фотография рабочего дня), результаты оценки ситуации специалистами предприятия и экспертами, анализ показателей прошлого периода и текущего состояния дел, опросы покупателей.

Методы. Под методами понимаются способы выполнения указанных в программе действий. Выбор метода нередко определяет объем выделяемых ресурсов. Как правило, выбор методов – прерогатива руководителя. Поэтому целесообразно убедиться, что подчиненные понимают их суть или имеют время на то, чтобы в них разобраться и освоить.

Сметы. ^ Смета представляет собой способ распределения денежных ресурсов с учетом действий, запланированных в программе. Разработка смет играет особую роль.

1. Смета является составляющей расчета эффективности разработанной программы и одним из критериев выбора плановой альтернативы.

2. Проект сметы позволяет оценить программные мероприятия с точки зрения их эффективности и скорректировать на этой основе их перечень.

3. Утвержденные сметы служат средством контроля над расходованием финансовых ресурсов.

Сметы являются элементом бюджетного планирования – важной составляющей стратегического управления. В широком смысле бюджетирование представляет собой процесс разработки структуры, технологии формирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, а также внедрение системы контроля их исполнения, соответствующей закрепленной схеме ответственности. Плановые бюджеты предусматривают планирование поступлений и затрат и обеспечивают оптимальное распределение ресурсов, направляемых на реализацию стратегии. В практике менеджмента используется несколько схем бюджетирования. Бюрократические схемы предусматривают централизацию бюджетных решений. Таким образом, обеспечивается концентрация ресурсов организации на наиболее перспективных рыночных направлениях. Его недостатком является отсутствие у руководителей среднего и низового звеньев возможности влиять на бюджетный процесс. Децентрализованная схема бюджетирования предполагает предоставление менеджменту нижестоящих уровней право самостоятельно определять ресурсные потребности своих подразделений, что не всегда способствует координации усилий работников в направлении реализации стратегических решений. Ряд схем представляет собой комбинированный подход к бюджетному планированию, позволяющий избежать перечисленных недостатков.

Наибольшее распространение в торговле получили товарные бюджеты. Централизованная схема формирования товарного бюджета предусматривает разработку сводного бюджета в разрезе товарных групп и отдельных наименований товаров соответствующими специализированными службами и доведение его показателей до исполнителей (товароведов, менеджеров по закупкам или заведующих отделами, секциями). Такой подход позволяет в наибольшей степени реализовать товарную стратегию организации. Децентрализованная схема формирования товарного бюджета предусматривает согласование бюджетных запросов, разрабатываемых самими исполнителями бюджетов. Упрощенная форма разработки помесячных товарных бюджетов продовольственной группы товаров представлена в табл. 2.2 (условный пример).

Таблица 2.2

Товарный бюджет планируемого периода времени

№ п/п	Показатели	Месяцы			Итого за год*
		январь	февраль	...
1	2	3	4	…	14
1.	Распределение объема продаж по месяцам в % – прогноз	12	10	...	100
2.	Объем продаж без НДС и аналогичных платежей – прогноз (тыс. руб.)	1200	1000	...	10000
3.	Планируемое снижение стоимости проданных товаров в результате уценки, стимулирования сбыта и проч.	42	18	...	240
4.	Планируемая естественная убыль	8	6	...	130
5.	Прочий расход	38	32	...	420
6.	Планируемый однодневный объем продаж (тыс. руб.)	40,0	35,7	...	40
7.	Норматив запаса товаров в днях оборота	3,8	4,2	...	4,0
8.	Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца (тыс. руб.)	152,0	149,9	...	–
9.	Планируемая сумма товарных запасов на конец месяца (тыс. руб.)	149,9	160,0	...	–
10.	Планируемый объем закупок по розничным ценам без НДС и аналогичных платежей (тыс. руб.)	1285,9	1066,1	...	–
11.	Валовая прибыль (доход от продаж, тыс. руб.)	300,0	220,0	...	2600
12.	Планируемый объем закупок по покупным ценам (тыс. руб.)	985,9	846,1	...	–

* Период планирования устанавливается в соответствии с принятой в организации схемой бюджетирования.
1. Помесячная структура объемов продаж устанавливается на основе анализа их распределения за предыдущие периоды времени, планируемых структурных сдвигов в ассортименте и прочих факторов. Объем продаж определяется исходя из принятой товарной стратегии и политики на основе анализа объемов продаж за предыдущие периоды времени, результатов маркетинговых исследований, другой информации.

2. Помесячный объем продаж в данном примере определяется как произведение планируемого общего объема продаж и его доли, приходящейся на каждый месяц (за январь – 10 000  0,12).

3. Планируемое снижение объема продаж в результате уценки определяется на основе анализа базы данных о вынужденных уценках в результате потери товарного вида в процессе транспортировки и хранения, истечения срока годности и проч. с учетом прогнозируемого изменения факторов уценки в планируемом периоде времени. Планируемое уменьшение объема продаж в результате снижения цены с целью стимулирования сбыта определяется исходя из принятых на планируемый период программ снижения цен (за январь – 42 тыс. руб.).

4. Планируемая естественная убыль определяется в соответствии со структурой товарного ассортимента и принятыми нормами естественной убыли (за январь – 8 тыс. руб.).

5. Прочий расход включает планируемый объем товаров, реализуемых персоналу торговой организации со скидкой на величину разницы в цене, планируемое использование товаров для собственного потребления, прогнозируемый объем потерь товара в результате порчи и хищений, прогнозируемый возврат товара проч. (за январь – 38 тыс. руб.).

6. Планируемый однодневный объем продаж определяется исходя из планируемого объема продаж за месяц и количества рабочих дней (за январь – 1200 тыс. руб. : 30 дней (один день санитарный) = 40 тыс. руб.

7. Норматив запаса товаров в днях оборота устанавливается на основе технико-экономических расчетов и зависит от характеристик товара и условий их хранения, формы торгового обслуживания, условий товароснабжения – закупки, транспортировки, ритмичности поставок, других факторов (за январь – 3,8 дня).

8. Планируемая сумма товарных запасов на начало месяца рассчитывается как произведение однодневного объема продаж на норматив товарных запасов в днях оборота (за январь – 40 тыс. руб.   3,8 = 152,0 тыс. руб.).

9. Планируемая сумма товарных запасов наконец месяца равна планируемой сумме товарных запасов на начало следующего месяца (за январь – 149,9 тыс. руб.).

10. Планируемый на месяц объем закупок по розничным ценам равен объему продаж за месяц (стр. 2) + планируемое снижение объемов продаж в результате уценки и плановых снижений цен (стр. 3) + + планируемая естественная убыль (стр. 4) + прочий расход (стр. 5) + запас на конец месяца (стр. 9) – запас на начало месяца (стр. 8) (за январь – 1200 тыс. руб. + 42 тыс. руб. + 8 тыс. руб. + 38 тыс. руб. + + 149,9 тыс. руб. – 152 тыс. руб = 1285,9 тыс. руб.).

11. Валовая прибыль определяется в соответствии со стратегий ценообразования: на основе фиксированной торговой надбавки или надбавки, устанавливаемой с учетом конъюнктуры рынка (за январь 300 тыс. руб.).

12. Оборот по покупным ценам определяется как разница между планируемым объемом закупок по розничным ценам (стр. 10) и планируемой валовой прибылью (стр. 11) (за январь – 1285,9 тыс. руб. – – 300,0 тыс. руб. = 985,9 тыс. руб.).

При определении объема финансовых ресурсов, выделяемых на закупку конкретных групп товаров, учитываются также форма оплаты, сроки поставки и ряд других факторов, определяющих потребность в денежных средствах.

^

2.4. Составление бизнес-плана торгового предприятия

Бизнес-план – это форма представления модели бизнеса, реализуемого организацией в планируемом периоде времени. Бизнес-план позволяет:

– оценить целесообразность и рентабельность представленного варианта развития бизнес-процессов;

– определить возможные угрозы и препятствия для его реализации, способы их устранения или снижения негативного воздействия на результаты деятельности организации;

– сформировать менеджмент, обеспечивающий будущую деятельность организации;

– установить стандарты оценки результатов будущей деятельности организации.

Виды бизнес-планов и специфические их особенности

Бизнес-план стратегии предпринимательства	Обеспечение дохода собственника	Обоснование размеров и сроков выплачиваемых дивидендов	Собственники – учредители, акционеры (наблюдательный совет, совет директоров)
Инвестиционный бизнес-план	Привлечение инвестиций	Обоснование надежности планируемого бизнеса и сроков возврата кредитов	Кредиторы
Антикризисный бизнес-план	Финансовое оздоровление предприятия	Обоснование основных мероприятий по восстановлению платежеспособности организации	Собрание кредиторов

Бизнес-план может охватывать деятельность всего предприятия и разрабатываться под конкретную идею или проект. В последнем случае он будет являться инструментом внутрифирменного предпринимательства

В зависимости от специфики бизнеса бизнес-план разрабатывается на срок до трех лет. Чаще всего организации торговли применяют краткосрочное бизнес-планирование – до года (если иные сроки не оговорены пользователем). Учитывая важность и сложность данного документа, для его разработки формируется рабочая группа, возглавляемая руководителем организации (его заместителем или ведущим специалистом), координирующим работу по осуществлению бизнес-планирования. В ее состав входят руководители основных структурных подразделений организации. Состав группы, ее полномочия и сроки функционирования утверждаются приказом директора организации. Бизнес-план может быть обоснованием открытия нового предприятия торговли. В этом случае он разрабатывается не только для инвестора с целью получения кредита, но и выполняет роль регламента, определяющего мероприятия, проведение которых необходимо для открытия магазина и порядок их проведения.

Стандартная структура бизнес-плана должна отражать:

1. Ключевые цели бизнеса, сформулированные с учетом возможностей внешней среды, конкурентных преимуществ предприятия и его ограничений.

2. Обоснование стратегии и тактики ведения бизнеса.

3. Оценку эффективности их реализации.

4. Определение потребности в денежных ресурсах.

5. Обоснование инвестиционной программы бизнеса.

Примерный перечень и последовательность изложения материалов в бизнес-плане отражены на схеме, приведенной ниже (рис. 2.3).


Рис. 2.3. Перечень и последовательность изложения материала в бизнес-плане
Типовая структура бизнес-плана торгового предприятия выглядит следующим образом:
Титульный лист.

Раздел 1. Общие сведения о предприятии.

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса.

Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса.

Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии.

Раздел 5. План торговой деятельности.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Организационный план.

Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование.

Раздел 9. Финансовый план (прогноз доходов и затрат, точка самоокупаемости, прогноз движения денежных средств, проект баланса, стратегия финансирования, оценка эффективности вложений в бизнес, расчет срока возврата кредита).

Приложения.
Ниже приводятся наиболее общие рекомендации по разработке перечисленных разделов бизнес-плана.

^ Титульный лист. На титульном листе указываются наименование предприятия, его юридический адрес, почтовый индекс, телефон, наименование и стоимость проекта (финансовые ресурсы, необходимые для работы торгового предприятия в планируемом периоде времени), планируемый период времени или дата начала реализации проекта, фамилии ответственного и составителей.

Резюме. Пишется после разработки разделов бизнес-плана. В нем отражаются наиболее важные его положения.

^ Раздел 1. Общие сведения о предприятии. В разделе приводятся следующие данные:

1. Учредители предприятия – владельцы наиболее крупных пакетов акций или собственники наиболее крупных долей (ФИО, размер вклада, адрес, телефон).

2. Руководитель предприятия.

3. Организационно-правовая форма.

4. Дата регистрации предприятия.

5. Номер регистрационного удостоверения.

6. Наименование и адрес учреждения, выдавшего регистрационное удостоверение.

7. Размер акционерного капитала или уставного фонда.

8. Дата начала деятельности.

9. Численность персонала.

10. Банк, обслуживающий предприятие (наименование, адрес, телефон).

11. Анкетные данные основных руководителей предприятия (образование, квалификация, стаж работы, адрес телефон).

Раздел 2. Особенности состояния выбранной сферы бизнеса. Назначение раздела – дать обоснование целесообразности осуществления бизнеса в выбранной сфере. Анализируется потребность в осуществлении данного вида деятельности, средний уровень его рентабельности, общее состояние рынков и прочие факторы.

^ Раздел 3. Сущность проекта в выбранной сфере бизнеса. Назначение раздела – дать характеристику сущности и потенциала будущей деятельности предприятия. В разделе следует описать целевые рынки, специфику спроса, планируемую товарную специализацию и виды услуг, их новизну, конкурентные преимущества, адаптивные возможности товаров или услуг к потребностям рынка. Дается общая характеристика торгово-технологических процессов, методов продажи товаров. В разделе следует указать опыт работы в выбранном направлении (если он есть) и его результаты, сложившиеся партнерские отношения и связи, объемы предыдущей деятельности. Следует привести перечень договоров, заключенных в рамках проекта. В этом же разделе дается описание ресурсов, которыми располагает организация и которые будут использованы в проекте: здания и помещения, их характеристика (находятся они в собственности или арендуются, условия аренды), машин и оборудование, их характеристика, нематериальные активы, оборотные средства и т. д.

^ Раздел 4. Корпоративные цели и стратегии. Назначение раздела – дать обоснование выбора общих целей и стратегии развития предприятия. В разделе дается обоснование выгодности места расположения предприятия торговли: география размещения потенциальных покупателей, ее плотность и границы. Они определяются типом магазина, спецификой товаров и ассортимента, уровнем конкуренции и прочими факторами. Информационной базой принятых решений по выбору целей и стратегии развития являются маркетинговые исследования, результаты которых приводятся в приложении. В качестве методов исследования используются наблюдения за состоянием рынка, интервьюирование специалистов торговли, опросы потенциальных покупателей, анализ прайс-листов, статистической информации, сведений, предоставляемых специализированными организациями и местной администрацией, другой доступной информации.

Розничные предприятия дифференцируют покупателей зоны обслуживания по возрасту, социальному положению, уровню дохода, собираются сведения о мнениях потенциальных покупателей о работе предприятий конкурентов (расположение и дизайн магазина, ассортимент и качество товаров, удобство размещения товара, время работы, уровень цен, качество обслуживания). Сведения о конкурентной среде не ограничиваются опросом покупателей. Изложение товарной, ценовой, рекламной политик потенциальных конкурентов является основанием для выделения главных конкурентов. В разделе приводится более детальная их характеристика, определяются квоты целевых рынков.

На основании полученной информации формулируются цели организации, общая и функциональные стратегии, их обоснование со ссылками на приложения, в которых приводятся результаты соответствующих маркетинговых обследований. В рамках выбранной стратегии дается обоснование объема продаж в целом и в разрезе целевых сегментов рынка, даются ссылки на исследования рынка, на основе которых производились расчеты (описание и основные результаты исследований приводятся в приложении). Для обоснования примерных объемов продаж розничного предприятия торговли можно привести результаты выборочного обследования потенциальных покупателей, относящихся к зоне обслуживания магазина. Наиболее важной является информация о частоте посещения магазина, количества и стоимости покупок.

Объемы продаж планируются на первый год помесячно, на второй – поквартально, на третий – в целом за год. Итоговые данные оформляются в виде табл. 2.4.

Таблица 2.4

Прогноз объемов продаж

Наименование товаров (товарных групп) или видов услуг	Первый год				Второй год				Третий год
	Январь			...	1 квартал			...	Кол-во	Цена	Объем продаж
	Кол-во	Цена	Объем продаж	...	Кол-во	Цена	Объем продаж	...

В соответствии с планируемым объемом товарооборота и принятыми нормативами оборачиваемости товарных запасов определяется объем товарных запасов на начало и конец планируемых периодов, необходимых для осуществления торговли.

^ Раздел 5. План торговой деятельности. Назначение раздела – дать обоснование затрат, необходимых для реализации планируемого бизнеса. В разделе приводятся характеристики помещений, структура помещений магазина с указанием площадей по группам товаров (для розничных предприятий торговли). При необходимости ремонта указывается его примерная стоимость.

В разделе следует привести схему комплекса технологических операций, начиная с закупки товаров (сырья полуфабрикатов в общественном питании) и кончая технологией организации продаж товаров и предоставления услуг послепродажного обслуживания. Уровень детализации элементов процесса товародвижения должен обеспечить калькуляцию стартовых затрат на их осуществление. В разделе дается описание организации рабочих мест и функций по их обслуживанию, оснащение рабочего места, приемы и методы труда (соответствующие карты организации труда, должностные и личностные спецификации приводятся в приложении), организация обслуживания покупателей, нормативы планируемого периода. На их основе дается перечень, характеристики, цена, количество, способ приобретения (в собственность, в лизинг) и сроки приобретения торгово-технического оборудования. Дается перечень, количество и стоимость необходимой мебели, торгового инвентаря, материалов. При приобретении оборудования в лизинг указываются условия договора, сумма лизинговых платежей, форма и методы начисления, периодичность уплаты. Приводятся описание и принципы размещения оборудования в торговом зале. Даются характеристики требуемой квалификации персонала. Если есть необходимость в повышении квалификации, следует указать, какая дополнительная квалификация необходима, где она может быть получена и затраты на ее приобретение.

^ Раздел 6. План маркетинга. В разделе дается описание стратегии и тактики маркетинга: системы сбыта, дополнительных мероприятий в области активизации продаж, перечень планируемых исследований, бюджеты помесячных программ маркетинга. В текст целесообразно включить следующие данные:

– каналы сбыта товаров (типы и степень их разветвленности);

– привлекаемые торговые агенты и формы их заинтересованности в увеличении объемов продаж;

– методы и программы по активизации продаж;

– возможности привлечения посредников, их количество и характеристики;

– программы изучения потребительского рынка и стоимость их реализации (в приложении приводится методическое обеспечение планируемых исследований рынка);

– методы формирования имиджа предприятия на рынке, связи с общественностью;

– функции и ответственных за реализацию мероприятий в области маркетинга.

^ Раздел 7. Организационный план. В разделе излагаются организационные аспекты функционирования предприятия:

Организационная структура (тип структуры, ее" элементы, характер распределения полномочий и ответственности);

Штатное расписание, обоснование требуемой квалификации персонала, планируемые изменения в кадровом составе (найм, движение, обучение);

Организация основных направлений кадровой работы, ее принципы и обоснование целесообразности реализации, затраты, связанные с функционированием кадровых подсистем;

Затраты на персонал – система стимулирования деятельности, ее обоснование, кадровые программы;

Модель поведения персонала (основные положения, правила и процедуры приводятся в приложении).

^ Раздел 8. Оценка предпринимательских рисков и их страхование. В разделе следует указать:

Типы наиболее вероятных рисков, источники, время их возникновения, величина возможных потерь;

Меры и затраты по снижению вероятности реализации рисков и размера потерь.

Из наиболее вероятных рисков чаще всего называются: инфляционный риск, риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами – стихийными бедствиями, массовыми беспорядками, разбойными нападениями и проч.

В этом разделе приводится также программа страхования рисков, которая содержит:

– перечень страхуемых рисков:

– сроки вероятного наступления;

– компании, привлекаемые для страхования, обоснование их выбора и характеристики;

– типы и условия договоров.

^ Раздел 9. Финансовый план. Раздел является денежным обобщением проектных решений, обоснование которых дается в предыдущих разделах бизнес-плана. Он должен содержать следующую информацию:

Прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;

Характеристику финансового потенциала планируемого бизнеса или проекта;

Прогноз активов и пассивов на конец первого планируемого года;

Характеристику источников финансирования, оценку рентабельности и срока возврата кредита (окупаемости) бизнеса или проекта.

Составляющими финансового плана являются:

1. Прогноз доходов и затрат.

2. Прогноз движения денежных средств.

3. Проект баланса.

4. Стратегия финансирования.

5. Оценка эффективности вложений в бизнес (проект).

Прогноз доходов и затрат. Его назначение – дать прогноз чистой прибыли предприятия на планируемый период времени. На первый год разрабатывается помесячный прогноз, на второй – поквартальный, на третий – годовой. Расчеты оформляются в следующей форме (табл. 2.5).
^ Таблица 2.5

Прогноз доходов и затрат


Здесь же приводится расчет точки самоокупаемости. Точка самоокупаемости определяет запас финансовой прочности планируемого бизнеса. Она показывает минимальную величину объема продаж, достижение которого обеспечит покрытие запланированных расходов. Выручка, поступающая сверх этой величины, является источником прибыли. Графическое изображение точки самоокупаемости приведено на рис. 2.4.


Рис. 2.4. Диаграмма безубыточности
Точку самоокупаемости можно рассчитать по следующей формуле:

где

К с – точка самоокупаемости;

И у. пост. – сумма условно-постоянных издержек планового периода;

У в. п – запланированный уровень валовой прибыли;

У у. пер – запланированный уровень условно-переменных издержек.

Финансовая прочность бизнеса определяется как разность между запланированным объемом продаж и оборотом, соответствующим точке самоокупаемости. Чем меньше запас прочности, тем больше риск потерять вложенный капитал.

^ Прогноз движения денежных средств отражает планируемые поступление и выбытие денежных средств, избыток или дефицит финансовых ресурсов. Данные расчета движения потоков денежных средств можно оформить в виде табл. 2.6.

Таблица 2.6

Прогноз движения денежных средств


Проект баланса. Проект баланса разрабатывается на конец первого планируемого года. Форма соответствует отчетному балансу. Этот раздел финансового плана можно представить в виде табл. 2.7.
Таблица 2.7

Проект баланса

Стратегия финансирования. Прогноз стратегии финансирования должен содержать ответы на следующие вопросы:

Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана?

Каковы источники и формы финансирования?

Результаты расчетов можно оформить в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Структура инвестиций на планируемый период времени

^ Оценка эффективности вложений в бизнес. Производится на основе расчета следующих показателей:

1. Расчет коэффициента рентабельности чистой прибыли:

Расчет бухгалтерской нормы прибыли (исходные данные в табл. 2.5):

Чистая прибыль (стр. 10) / Расходы (стр. 2 + 4 +/-сальдо стр. 6, 7)  100.

Расчет нормы прибыли на основе движения денежных потоков (исходные данные в табл. 2. 6):

(Чистый денежный поток / Платежи всего)  100.

2. Расчет коэффициента рентабельности валовой прибыли:

Расчет бухгалтерской нормы (табл. 2.5): Валовая прибыль (стр. 3) / Расходы (стр. 2 + 4 +/- сальдо стр. 6, 7)  100.

Расчет срока возврата кредита. Осуществляется на основе информации, содержащейся в разделах финансового плана. Срок возврата кредита рассчитывается по формуле:
Размер кредита / Среднемесячные выплаты в счет погашения кредита
Далее, в соответствии с договорными условиями, разрабатывается график погашения кредита. Его форма представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9

График погашения кредита

Примерный объем бизнес-плана составляет 1-1,5 печатных листа. Объем приложения не ограничивается.