Пример кадрового планирования в организации. Этапы кадрового планирования

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями организации. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 5.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Рис. 5.1. Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис. 5.2.

В литературе и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» часто недостаточно четко разграничивают-

Рис. 5.2. Цели и задачи кадрового планирования в организации

ся. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом охватывает комплекс разнообразных функций, процесс кадрового планирования расчленяется на ряд частных проблем.

Создание систематического и по возможности охватывающего все функции кадрового планирования имеет большое значение для работодателей и работополучателей, а также для государственных и региональных органов труда и занятости, для потенциальных наемных работников организации. В принципе при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно повышается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибочных решений в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерений. Помимо временного подразделения на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное важным является подразделение планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом. Эти измерения образуют иерархическую многомерную структуру кадрового планирования, схема которой представлена на рис. 5.3 как трехмерное изображение.

Цели должны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможности реализации, выбор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о генеральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кадровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инстру-

Рис. 5.3. Схема кадрового планирования в трехмерном изображении

ментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а также его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

5.1.3. Уровни кадрового планирования

При стратегическом планировании речь идет о проблемно-ориентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременное распознание главных тенденций развития, их качественная оценка являются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включаться и информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В тактическом плане по сравнению со стратегическим кадровым планированием значительно детальнее и дифференцированнее фиксируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

5.1.4. Требования к кадровому планированию

Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования.

Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования.

Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.

С комплексностью многих видов планирования тесно связана третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно.

На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, примем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интефация плановых областей. Скорее, преобладает частичная интефация, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).

При проведении кадрового планирования необходимо собрать массу данных, осуществить их передачу, ввести в компьютер, обработать и провести оценку. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных. При этом речь идет об охране от злоупотреблений при использовании сведений о личном составе. Под понятием «охрана данных» имеется в виду, какие сведения о персонале должны охраняться и от кого, а также каким образом должны охраняться эти данные.

Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.

5.1.5. Кадровый контроллинг и кадровое планирование

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Этот контроль нельзя также понимать и применять как выражение недоверия по отношению к сотрудникам. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений.

Первейшей задачей контроля является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке. В соответствии с этой интерпретацией кадровый контроль является регулярной заключительной фазой процесса принятия кадровых решений.

Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм.

Необходимо дифференцировать различные аспекты контроля в кадровом деле. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой - их результатов. Здесь должны приниматься во внимание не только глобальный, выходящий за рамки отдельных функций процесс принятия кадровых решений, но и процессы принятия решений в пределах отдельных кадровых подсистем (функций), а также их результаты.

Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа дает кадровый контроллинг Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача приобретает все более значимое значение, так как кадровая работа с ее функциями становится все более комплексной и многогранные взаимозависимости целей и средств требуют целенаправленного согласования. Кадровый контроллинг уходит от предписательного характера традиционного контроля и сам активно участвует в кадровом планировании.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования: обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале: обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализированные перечни задач. Одним из примеров может служить табл. 5.1.

Таблица 5.1. Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Таким образом, стратегию управлению персоналом можно определить как часть общей стратегии организации, обеспечивающую достижение глобальных экономических и социальных целей. Причем эта стратегия должна базироваться на концепции социального партнерства и предусматривать поступательное развитие человеческих ресурсов организации.

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой кадровая политика предприятия (организации)?

2. Что включает в себя кадровая политика предприятия (организации)?

3. В чем состоят основные различия между активной и пассивной кадровой политикой?

4. Что включает в себя концепция развития предприятия (организации)?

5. Что представляет собой стратегия управления персоналом?

6. Каковы субъект и объект стратегии управления персоналом?

7. Какие принципы стратегии управления персоналом вы знаете?

8. Каковы основные этапы реализации стратегии управления персоналом; какие цели и задачи ставятся на каждом этапе?

Глава 9. Кадровое планирование

9.1. Сущность, содержание и задачи кадрового планирования в организации (на предприятии)

Под планированием понимают деятельность, связанную с разработкой и реализацией планов. Кадровое планирование является частью внутрифирменного планирования. Оно реализуется посредством разработки и осуществления системы долгосрочных, среднесрочных и текущих планов.

Сущность кадрового планирования состоит в целенаправленном и пропорциональном формировании и использовании человеческих ресурсов организации.

Кадровое планирование должно осуществляться в интересах как организации, так и персонала. Оно призвано, с одной стороны, обеспечить потребности производства и непроизводственной сферы трудовыми ресурсами, а с другой – гарантировать предоставление рабочих мест в нужное время, в необходимом количестве в соответствии с квалификацией и способностями работников и требованиями производства.

Кадровое планирование имеет особенности, которые присущи внутрифирменному планированию. Оно должно:

1) иметь системный характер и охватывать весь процесс управления персоналом с учетом перспектив развития фирмы;

2) основываться на принципе партисипативности, т. е. в нем должны участвовать все работники организации;

3) быть непрерывным, т. е. на смену одним кадровым планам должны приходить другие;

4) быть гибким, т. е. быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде организации;

5) быть точным, т. е. планы управления персоналом должны быть в необходимой степени конкретизированы и детализированы.

В то же время кадровое планирование должно быть направлено на решение специфических задач управления персоналом. К числу таких задач относятся:

Точное выявление потребностей предприятия (организации) в персонале на плановый период;

Определение потребности в привлечении (или высвобождении) работников исходя из перспектив развития фирмы в плановом периоде;

Обеспечение рационального использования кадрового потенциала предприятия (организации);

Разработка мероприятий по развитию и обучению персонала в плановом периоде;

Определение расходов на персонал.

Решение этих задач предопределяет содержание кадрового планирования, которое должно охватывать:

Прогнозирование потребности предприятия (организации) в персонале в целом и по отдельным категориям работников;

Изучение рынка труда;

Анализ системы рабочих мест организации;

Разработку и реализацию мероприятий по развитию и обучению персонала.

Важнейшими аспектами кадрового планирования являются разработка, обоснование и увязка плановых показателей; исследование уровней планирования; кадровый контроль и контроллинг.

9.2. Показатели, используемые в кадровом планировании

Задания любого плана, в том числе и кадрового, принимают форму системы показателей. Показатели, используемые в планировании, подразделяют на утверждаемые и расчетные, натуральные и стоимостные, абсолютные и относительные, количественные и качественные.

К системе показателей, используемых в планировании, предъявляется ряд общих требований, важнейшие из которых сводятся к следующему:

показатели плана должны отражать его общий замысел и задачи;

показатели плана должны легко агрегироваться и дезагрегироваться;

показатели планирования учета и статистики должны иметь методологическое единство, что позволит контролировать выполнение плановых заданий.

По мнению одного из крупнейших теоретиков в области управления персоналом А.Я. Кибанова, эта система показателей должна быть гласной и единообразной для всех организаций-конкурентов, регулярно публиковаться в официальных источниках, что позволит организациям осуществлять анализ и планирование своей деятельности на научной основе, на базе широкой и достоверной информации о конкурентах.

Примерный перечень показателей по труду, необходимых организациям для анализа и планирования, приведен в табл. 9.1 .

Таблица 9.1

В приведенной таблице дан тот минимальный набор показателей, с помощью которых организации смогут проводить анализ и сопоставлять результаты своей деятельности с конкурентами, закладывать в основу планирования такие показатели, которые обеспечивали бы им необходимый уровень конкурентоспособности.

9.3. Уровни и этапы кадрового планирования

Кадровое планирование осуществляется в различных временны́х рамках. В частности, различают долгосрочные, среднесрочные и текущие кадровые планы.

Долгосрочные планы имеют стратегический характер. Они ориентированы на период 10–15 лет. Стратегическое планирование предусматривает решение глобальных проблем и в большей мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, технологического, социального развития). Своевременный учет главных тенденций развития, их качественная оценка являются основными задачами стратегического планирования. При этом в стратегическое планирование должна включаться также информация о технической политике организации и долгосрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование – составная часть стратегического планирования предприятия (организации). Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими. Они становятся основой для среднесрочного и текущего планирования. Проблемно ориентированное стратегическое планирование нуждается в конкретизации, в тактических и оперативных планах, причем установленные параметры могут корректироваться с учетом информации об изменениях во внутренней и внешней среде.

Среднесрочные планы составляют на период 3–5 лет. В них конкретизируются стратегические задачи. Это планирование ориентировано на цели, поставленные в стратегических планах, однако оно обычно тесно связано и с текущими планами, которые выступают как инструмент реализации стратегических и среднесрочных задач. В среднесрочном плане более детально и подробно фиксируются кадровые мероприятия.

Текущие планы – это тактические планы. Они разрабатываются на календарные сроки до одного года (включительно) и направлены на достижение отдельных оперативных целей.

Если стратегия отвечает на вопрос, чего хочет добиться фирма в будущем, то тактика отвечает на вопрос, как добиться поставленных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели, а также выделяемые ресурсы, необходимые для их достижения. Такие планы отличаются детальной проработкой всех показателей, что является необходимым условием их контроля и выполнения. Разработка оперативных планов осуществляется на базе точной и подробной информации.

Процесс кадрового планирования состоит из следующих этапов:

1) формирование целей управления персоналом исходя из целей организации;

2) сбор и анализ исходной информации;

3) разработка вариантов кадрового плана;

4) анализ этих вариантов;

5) выбор окончательного варианта кадрового плана и его реализация.

Необходимым условием реализации кадрового планирования являются кадровый контроль и контроллинг.

9.4. Кадровый контроль и контроллинг

Успех кадрового планирования в значительной мере обеспечивается контролем, который, как известно, означает проверку.

Основной задачей контроля является фиксация реального выполнения поставленных планом заданий. К задачам контроля можно отнести определение изменений во внутренней и внешней среде организации и их учет в планировании. За сопоставлением поставленных целей и полученных результатов следует анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке.

Таким образом, контроль можно представить как процесс, состоящий из нескольких этапов:

1) определение параметров деятельности, подлежащих проверке, и источников информации, необходимой для контроля;

2) осуществление наблюдений и измерений (это самый дорогостоящий этап контроля, который часто выявляет целесообразность его проведения);

3) сравнение поставленных целей и полученных результатов (на этом этапе особенно четко прослеживается зависимость контроля от планирования, так как эталонами для контроля служат плановые показатели);

Актуальность работы: сегодня в Российской Федерации наблюдается дефицит рабочей силы, как квалифицированной, так и представителей рабочих специальностей. Это связано со многими факторами: распад СССР и переход от плановой социалистической экономики (когда проблемы с кадрами попросту не возникало) к рыночным отношениям; демографический кризис, последствиями которого стали, превышение смертности над рождаемостью (когда многие люди не доживают до пенсии – при средней продолжительности жизни около 60 лет) и, как следствие, резкое сокращение численности населения страны; развитие техники и технологии, с одной стороны и несоответствующее образование, с другой; низкие зарплаты привели к непрестижности многих рабочих специальностей, в результате чего в некоторых отраслях промышленности решить кадровую проблему можно только благодаря трудовому персоналу из ближнего зарубежья. Отсутствие кадрового планирования на государственном уровне привело к переизбытку одних специальностей (менеджеров, экономистов, юристов) в ущерб другим (отмечается нехватка инженеров в промышленности, квалифицированных рабочих), дефицит трудового персонала в одних регионах и безработица в других регионах. Это говорит, с одной стороны, о том, что проблемы нахождения и привлечения квалифицированных кадров каждая организация (частная особенно) должна решать самостоятельно без помощи государства, а с другой, если организация ориентирована на долгосрочное развитие, то существующую систему управления кадрами надо менять, поскольку проблемы, связанные с демографией и отсутствием квалифицированных кадров будут только расти, а во многих организациях отсутствует целенаправленное управление кадровой политикой, как максимум стратегия организации ограничивается рыночными целями (рост прибыли, занятие новых рынков и так далее). Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования – направленной на стратегические и текущие задачи в сфере управления персоналом. Кадровое планирование охватывает все направления кадровой политики, предусматривает определение стратегических проблем и их решении путем осуществления конкретных мероприятий в виде оперативных планов; разрабатываются показатели, которые необходимо достичь, происходит постоянный контроль по их достижимости, корректировке в случае необходимости; происходит определение необходимых ресурсов; определяются подразделения и службы, с которыми будет осуществляться взаимодействие. Результатом кадрового планирования является не только привлечение в нужном количестве и нужного качества персонала и отсутствие дефицита, снижение текучести кадров, но и прогнозирование и предвидение в будущем положения на рынке труда и своевременное реагирование на возникшие изменения.

Предмет исследования: направления кадрового планирования в организации

Объект исследования : кадровое планирование в организации

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования

Задачи исследования:

1. Раскрыть сущность кадрового планирования в организации.

2. Дать характеристику направлениям кадрового планирования.

3. Выявить мероприятия, необходимые для эффективной реализации программы кадрового планирования

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, двух приложений, списка литературы.

Кадровое планирование – целенаправленная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями, является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников . Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений. Цели планирования должны формулироваться систематически, необходимым требованием является учет правовых норм и принципов политики организации. На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач .

Структура кадрового планирования представлена уровнями: стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно. Оперативное планирование – краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом – детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно) .

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

Кадровое планирование

1. Понятие и элементы кадрового планирования, его цели и задачи.

2. Этапы, виды и методы кадрового планирования

3. Планирование потребности в персонале

1. Понятие кадрового планирования, его цели и задачи.

Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельностьорганизации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рис. 1. Цели и задачи кадрового планирования организации

Факторы, влияющие на кадровое планирование:

· требования производства, стратегия развития предприятия;

· финансовые возможности предприятия, определяемый им и допустимый уровень издержек на управление персонала;

· количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменений в перспективе и др.;

· ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

· спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

· влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

· требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Принципы кадрового планирования:

1. Вовлеченность сотрудников.

2. Непрерывность.

3. Гибкость.

4. Согласованность (с другими целями; областями планирования; по подразделениям).

5. Экономичность.

6. Обоснованность (наличие необходимых условий для выполнения плана).

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

2. Этапы, виды и методы кадрового планирования

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации

Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

Определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

Определение

дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Постановка кадровой проблемы:

требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

- оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

- оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся; оценка потенциала указанных источников

(качественные резервы развития ресурсов).

- оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

Виды кадрового планирования:

1. По срокам:

 долгосрочное (прогноз от 5-х и более лет) – в виде целей

 среднесрочное (от 1 года до 5 лет) – в виде программ.

 краткосрочное (не более 1 года) – бюджеты, графики и др.

2. По элементам:

 потребности в персонале,

 привлечения и адаптации персонала,

 использования,

 обучения,

 деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения,

 безопасности персонала,

 высвобождения или сокращения персонала,

 планирование расходов на персонал.

3. По объекту:

 планирование численности и состава рабочих кадров,

 -«- руководителей и специалистов,

 -«- обслуживающего, вспомогательного персонала.

Методы кадрового планирования:

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели .

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение. Баланс потребности в кадрах. Баланс рабочего времени.

2. Нормативный метод . Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции. Нормы численности, времени, обслуживания.

3. Статистический метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных. Метод экстраполяции. Метод регрессионного анализа. Метод корреляционного анализа. Метод линейного программирования.

4. Метод, ориентированный на цели.

5. Метод аналогий, сравнения.

6. Графический метод.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки . Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

2. Метод групповых оценок . В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.

3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

4. Метод бенчмаркинга – изучение опыта других организаций.

К преимуществам кадрового планированияможно отнести следующие:

1. Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.

2. Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами

3. Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.

4. Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.

5. Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.

6. Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.

3. Планирование потребности в персонале

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (рис. 3).

Рис. 3. Схема планирования потребности в персонале

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Существует четыре категории работников , по которым ведется планирование:

1. Действующий персонал;

2. Новички;

3. Потенциальные сотрудники;

4. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 2).

Таблица 2

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Правила постановки плановых целей: сонаправленность целей, вертикальное согласование целей, горизонтальное согласование целей. Структура плановых показателей по персоналу: плановые цели организации, плановые показатели подразделений и должностей, ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators – KPI).

Кадровое планирование – это составная часть планирования на предприятии, которое представляет собой направленную деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы :

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Рисунок 11 – Составляющие кадрового планирования

Планирование работы с персоналом в организации проходит следующие этапы :

Сбор информации о персонале. Все сведения о персонале можно разделить на постоянные (Ф.И.О., пол, год рождения) , условно-постоянные(штатное расписание, тарифная сетка, квалификационная структура персонала) и переменные(сведения о простоях, прогулах) .

Определение производственных, финансовых, маркетинговых целей организации.

Определение степени соответствия состояния персонала организации ее целям.

Планирование потребности в персонале.

Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала.

Планирование использования персонала.

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала (на рабочих местах и с отрывом от производства).

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала.

Планирование расходов на персонал организации (основная и дополнительная зарплата, отчисления на социальные нужды, командировочные расходы, расходы на подготовку и повышение квалификации кадров, приобретение спецодежды, расходы на охрану труда) .

Виды кадрового планирования

Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, что, однако, не связаны ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий у будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, указывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, состоящих для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования предприятия.

Кадровое планирование также зависит от срока, на который составляется план работы с персоналом.

Таблица 6 - Задачи основных составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления

Оперативный план работы с персоналом представляет собой детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

О постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

О структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный весинвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

О текучести кадров;

О потере времени из-за простоев, по болезни;

О продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

О зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Обычно оперативный план работы с персоналом составляется на год.

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

А) План по вопросам комплектования и использования персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

Ориентация привлеченных работников на занятие тех или иных должностей или рабочих мест;

Овладение знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

Укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

Создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

Б) В результате структурных изменений, реорганизации производства или управления может возникнуть ситуация необходимости сокращения персонала. Планирование работы с увольняемыми кадрами, основывается на классификации видов освобождения. Критерием классификации является причина освобождения: по инициативе работника, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию и т.д.

План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:

Определение количества уволенных и уровня их квалификации;

Установление времени, в пределах которого будет проходить увольнения;

Выявление кандидатур на перемещение в пределах подразделений или предприятия;

Регламентация средств материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

Определение ответственных за выполнение запланированных мероприятий

В) Для обеспечения потребностей нового производства в план подготовки включают:

Характеристику требований к работникам;

Расчет потребности в персонале;

Источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

Направления и формы повышения квалификации;

Величину необходимых расходов

Г) Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения - это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников по системе должностей или рабочих мест, начиная с принятия работника и до его увольнения. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на служебное продвижение.

Д) Планирование производительности труда и заработной платы

Е) План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может включать следующие программы:

Внедрение современных принципов и методов управления;

Изменения организационной структуры;

Освоение новых технологий

Ж) Планирование затрат на персонал, который включается:

Основная и дополнительная заработная плата;

Отчисления на социальное страхование;

Командировочные и служебные разъезды;

Расходы на профессиональное развитие;

Приобретение спецодежды и т.д.

Пример оперативного плана работы кадровой службы, разработанный на один квартал, представлен в Приложении 1.

Определение потребности в персонале – одно из важных направлений планирования персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность – потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу (требования к должностям и рабочим местам, закрепленные в должностных инструкциях, штатное расписание). Расчет качественной потребности по профессиям и специальностям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале :

1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (трудоемкости). Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания . В зарубежной литературе этот метод принято называть «агрегат – метод», так как он показывает зависимость рассчитываемой численности работников от количества обслуживаемых машин, агрегатов.

3. Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

4. Метод экспертных оценок . Экспертная оценка может быть простой и расширенной. При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Эта оценка достаточно субъективна. Расширенная оценка проводится группой экспертов. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы и затем согласовывается между всеми членами группы. При этом групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

Разработка потребностей в персонале производится на основе штатного расписания, анализа требований к должностям и рабочим местам.

Задание 7. Составить оперативный план работы с персоналом вашей организации на следующий квартал с учетом результатовSWOT-анализа, а также текущих целей и задач предприятия.